Categoria: Artigos

20 dez 2017

Vivemos a transição da cultura da litigiosidade para a de pacificação, diz advogado

Para Celso Basílio, solução de conflitos por conciliação tende a ser facilitada pelo CPC/15.

A 12ª edição da Semana Nacional da Conciliação foi encerrada no último dia 1. Desde então, os TJs de todo o país passaram a divulgar dados sobre os cinco dias de duração da campanha, que teve como objetivo principal a solução amigável de conflitos. De acordo com o CNJ, responsável pela realização do evento, mais de 271 mil audiências foram realizadas entre os dias 27 de novembro e 1º de dezembro.

Para o advogado Celso Basílio, sócio do escritório Silveiro Advogados, a solução de conflitos por meio da conciliação tende a ser facilitada pelas inovações trazidas pelo CPC/15. Ele afirma que os dispositivos do novo Código objetivam alterar a cultura de soluções judiciais do país, que se encontra em um momento de transição. “Atualmente, podemos dizer que estamos vivenciando uma fase de transição, saindo de uma cultura de litigiosidade e caminhando para a cultura de pacificação.”

Entretanto, apesar dos números registrados durante a semana da conciliação, Basílio alerta que o procedimento não deve ser apenas o cumprimento de um protocolo. Segundo o advogado, é necessário que os mediadores e conciliadores sejam devidamente capacitados para dirigir a solução de conflitos.

“Inegável que o conhecimento jurídico é essencial para que se obtenha um acordo, mas a habilidade psicológica e o controle emocional de quem preside a audiência são elementos determinantes no encerramento amigável do conflito.”

Basílio, também afirma que a maneira com que o Estado age em relação à estrutura do Poder Judiciário é o que determina o progresso da conciliação no país. “A preocupação do Estado em manter a instituição moderna, com seus quadros valorizados e em constante expansão, será o ponto chave para uma travessia curta à pacificação.”

Por isso, o advogado ressalta que a remodelação da estrutura do Judiciário é necessária para que o procedimento se torne um meio viável de solução de conflitos.

“Uma deficiente estrutura dos setores de conciliação é fator desestimulante às partes para que se promova o encerramento amigável de um litígio. O mau funcionamento afeta diretamente os mecanismos de pacificação contidos no arcabouço legal, fazendo com que, por exemplo, a audiência de conciliação (prevista para que ocorra em seguida à citação, art. 334, CPC), seja evitada pelo demandante, demandado e magistrados.”

Artigo publicado em: 16/12/2017

Disponível em: http://www.migalhas.com.br/Quentes/17,MI271075,81042-Vivemos+a+transicao+da+cultura+da+litigiosidade+para+a+de+pacificacao

27 out 2017

A empresa pode transferir um funcionário contra sua vontade?

FORA DE CASA
Pela lei, é considerada transferência qualquer solicitação da empresa que exija mudança de domicílio do funcionário. Para que seja efetivada, é necessária a anuência do empregado

POR ESCRITO
Boa parte das empresas inclui essa possibilidade no contrato –o que pode ser entendido como concordância. Quem exerce cargos de confiança, como gerentes ou diretores, também pode ser transferido

JUSTA CAUSA
Se o profissional não aceitar a transferência, mesmo que isso esteja previsto em contrato, a empresa pode demiti-lo por justa causa – há previsão legal para isso, mas depende da avaliação do caso pela Justiça

PAGAMENTO EXTRA
Quando a transferência é provisória, isto é, com prazo certo de retorno, a empresa deve pagar um acréscimo de 25% no salário do funcionário. Se for definitiva, não existe essa exigência

 

Fonte: Carla Henriques Fraga, advogada trabalhista e sócia do escritório Silveiro Advogados

 

Artigo publicado em 22/10/2017

Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/vida-pratica/2017/10/1928951-a-empresa-pode-transferir-um-funcionario-contra-sua-vontade.shtml

18 out 2017

Não devemos tentar competir com os computadores

Junior Achievement RS apresenta soluções para um futuro diferente

Por Sérgio Lewin*

 

A internet instaurou a economia do compartilhamento: não é mais necessário ter a propriedade das coisas, que agora podem ser obtidas através de um smartphone e seus milhares de aplicativos. Em um futuro próximo, praticamente tudo o que precisamos poderá ser obtido via impressoras de três dimensões. Estudo sobre os impactos da tecnologia, elaborado por pesquisadores da Universidade de Oxford, estima que algo como metade dos empregos será suscetível à automatização nas próximas duas décadas. Diante dessa revolução, como preparar os jovens para um futuro tão imprevisível, em que a maioria das novas atividades nem sequer foram inventadas?

Não sabemos como será, mas já é possível afirmar algumas coisas. A primeira é que não devemos treinar os jovens para competir com os computadores. As máquinas têm qualidades com as quais é impossível concorrer, como produtividade e previsibilidade. Por outro lado, apesar dos profundos avanços do Deep Learning e da inteligência artificial, os notebooks dificilmente poderão emular o comportamento humano quando há um elevado grau de subjetividade e necessidade de interpretação. O software é insuperável em questões que podem ser resolvidas em um piscar de olhos. Para as demais questões, que exigem interpretação, a pessoa é insubstituível.

É também muito provável que o trabalho, tal como conhecemos hoje, sofra mudanças. Jornadas com horários rígidos, hierarquias estanques, com patrão e empregados em papeis estratificados, tudo isso não terá lugar – e aqui estamos falando em não mais do que 20 anos. Já está em curso uma ruptura com o modelo tradicional. Cada equipe, ou departamento, se transformam em pequenas empresas, com sócios no lugar de funcionários, e empreendedores no posto de chefes. O amanhã também não será um lugar em que só grandes corporações sobreviverão. Alguém que não desejar participar de uma multinacional com seus planos de carreira engessados, poderá tranquilamente se engajar em uma empresa nascente, capaz de revolucionar o mercado no qual atua.

A escola tradicional, espaço onde as respostas normalmente chegam antes das perguntas, é um modelo ultrapassado, que precisa ser substituído por um sistema em que o jovem seja o protagonista, e estimulado a fazer as perguntas necessárias. Nos experimentos da Junior Achievment, o iniciante é convidado a criar uma empresa, definindo que tipo de produto fabricar, qual será a equipe, quem cuidará das finanças e como produzir com a melhor qualidade, por exemplo. Programas como esse ensinam a pensar “fora da caixa”, mostrando que, para um mesmo problema, não existe uma única solução – nem mesmo uma única resposta correta.

Se é verdade que estamos assistindo a uma destruição em massa dos atuais postos de trabalho, por outro lado, milhões de novas oportunidades estão surgindo. O certo é que não existem limites para a criação humana. Por isso, o mundo continuará sendo, cada vez mais, um local favorável aos que inovam, aos que são portadores de energia empreendedora e, sobretudo, aos que não tem medo da incerteza trazida pelos novos tempos.

 *Advogado e presidente da Junior Achievement do Rio Grande do Sul (JARS). 

Artigo publicado em 06/10/17.

Disponível em: http://www.amanha.com.br/posts/view/4598/nao-devemos-tentar-competir-com-os-computadores

 

04 out 2017

O desafio da sucessão em empresas familiares reconstituídas

Por André Silveiro

 

Com a crescente longevidade humana, são cada vez mais frequentes os descasamentos e recasamentos de fundadores de empresas, com formação de famílias “reconstituídas”, ou seja, em que há filhos de leitos diferentes. Estes sucessores podem conviver sob o mesmo teto ou compartilhar espaços na vida corporativa, situação que traz desafios de rara complexidade com impacto direto nas famílias e nas empresas.

O segundo casamento do patriarca envolve o complexo entrelaçamento de três, quatro ou mais famílias, cujos cursos de ciclo de vida anterior foram interrompidos por uma dolorosa perda referente à morte do cônjuge ou ao divórcio. Entram em cena os delicados relacionamentos com padrastos ou madrastas, bem como os conflitos de lealdade com a figura paterna ou materna que não está mais presente. Igualmente delicada é rivalidade entre meios-irmãos pelo afeto da figura parental comum.

Sob a ótica do fundador existem dois conflitos internos que o atormentam: (a) priorizar os interesses da empresa ou os da família; (b) encontrar o difícil equilíbrio entra as demandas do cônjuge e dos filhos do 1º e do 2º leito.

Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família reconstituída, cuja harmonia pode ser ainda mais sacudida pelo “favorecimento” de um meio-irmão em detrimento de outros, a situação tensiona, de um lado, o intento do presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo do sofrido pai de preservar sua relação e o equilíbrio entre as ambas as proles de leitos diferentes, ameaçado pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam desfavorecidos e suas respectivas mães.

Sob a ótica dos filhos do 1º casamento, tendo idade superior aos outros, geralmente ingressaram antes no negócio, colaborando com a curva de crescimento da empresa, obra da qual se sentem coautores, ao mesmo tempo em que podem se ressentir da falta de reconhecimento do pai e dos meios-irmãos acerca de sua contribuição ao negócio.

Sob a ótica dos filhos do 2º casamento, sendo mais jovens, podem se considerar mais atualizados e inovadores. Atribuem ao fundador a maior parte do mérito pelo crescimento do negócio. Se ressentem de serem vistos como intrusos pelos mais velhos e pelo fato de que tiveram que lutar mais arduamente para conquistar uma posição na empresa, na qual os principais espaços já estavam ocupados pelos meios-irmãos que não teriam tido tantas dificuldades na entrada.

Sob tensão é possível os envolvidos se comportarem de forma inadequada, mas na verdade não são causadores, mas vítimas de uma conjuntura, já que todos estão submetidos a um contexto gerador de tensões (conflict-generating system).

É recomendável nestas situações recorrer à ajuda de mediadores profissionais que ajudem a adotar ferramentas adequadas para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e/ou do conselho de administração com a presença de membros externos, bem como conceber um modelo societário para o futuro e elaborar um acordo acionário, costurado com o consenso de todos, enquanto o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos

Assim os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.

Advogado especialista em empresas familiares – Jornal do Comércio 

Artigo Publicado em: 03/10/2017

Disponível em: http://jcrs.uol.com.br/_conteudo/2017/09/cadernos/jornal_da_lei/586158-o-desafio-da-sucessao-em-empresas-familiares-reconstituidas.html

 

12 jun 2017

Impasse sobre afetação de recurso repetitivo paralisa ações indefinidamente

Por Felipe Esbroglio de Barros Lima

Com o intuito de frear o ingresso de centenas de milhares de recursos junto às instâncias superiores do Judiciário, foi instituído em 2008 o rito de recursos repetitivos, mediante a inclusão do artigo 543-C, no Código de Processo Civil de 1973, pelo qual, identificando-se a interposição de diversos recursos sobre um mesmo tema, apenas alguns poucos seriam encaminhados para julgamento, enquanto os demais ficariam suspensos até a fixação do entendimento pela Corte. O intuito é evitar-se que uma mesma questão seja julgada diversas vezes pelos tribunais superiores.

Posteriormente, quando da entrada em vigor do Código de Processo Civil de 2015, referido instituto ganhou mais força, uma vez que não mais apenas as ações que possuíam recursos direcionados às instâncias superiores deveriam ser suspensas, mas sim toda e qualquer ação judicial, em qualquer grau de jurisdição, que versasse sobre a questão.

Ocorre que, não obstante o CPC de 2015 prever um prazo máximo de um ano para o julgamento dos recursos representativos, a existência de impasses sobre a mera afetação do tema, ou não, tem gerado a suspensão de processos por tempo indeterminado, como se pode verificar exemplificativamente no caso do Recurso Especial 1.479.864/SP, de relatoria do ministro Paulo de Tarso Sanseverino.

No caso em questão, em decisão publicada em 29 de abril de 2015, o ministro Sanseverino entendeu por bem afetar dois temas relevantes, quais sejam: “(i) distinção entre responsabilidade contratual e extracontratual em danos causados por acidentes ferroviários; (ii) termo inicial dos juros de mora incidentes na indenização por danos morais nas hipóteses de responsabilidade contratual e extracontratual”.

Uma das questões levantadas no recurso interposto pela ré diz respeito à natureza da relação entre esta e a vítima. Ocorre que, entendendo-se que se trata de uma relação extracontratual, os juros de mora devem incidir a partir do evento danoso, ou seja, do acidente. De outra forma, caso acolhida a tese da empresa, de que a responsabilidade seria contratual, os juros incidiriam a partir da citação, conforme art. 400 do Código Civil. No caso do recurso em questão, a diferença entre as datas do fato (1991) e da citação (2007) é de pouco mais de 15 anos, impactando significativamente no valor final a ser apurado.

E o julgamento se mostra relevante à medida que possui o potencial de produzir efeitos em diversos outros processos, envolvendo pedidos de indenização por acidentes ocorridos num ambiente de prestação de serviços, fixando claramente os requisitos que definem a configuração das responsabilidades contratual e extracontratual e a aplicação dos juros de mora para cada caso. A importância, portanto, decorre justamente da usualidade do tema.

Importante pontuar que, da decisão do relator que propõe a afetação do tema, se inicia um prazo de sete dias para os demais ministros da Corte se manifestarem sobre a proposta, conforme dispõe o Regimento Interno do STJ. Ou seja, a decisão sobre a afetação, ou não, do tema, não deveria configurar um obstáculo para que o julgamento ocorresse no prazo máximo estipulado, de um ano.

No entanto, o mérito do recurso foi colocado em segundo plano neste caso, posto que, quando foi levado a julgamento pelo relator, ocasião na qual proferiu o seu voto, em 18 de maio de 2016 — já decorrido o prazo de um ano da afetação, portanto —, um dos demais integrantes da Corte Especial entendeu por bem suscitar a sua inconformidade com a afetação do tema ao rito de recursos repetitivos, muito após o decurso do prazo regimental de sete dias da decisão.

Agora, passados mais de dois anos da decisão que afetou o tema ao rito de recursos repetitivos, a situação atual é que, dos quinze ministros da Corte Especial do STJ, apenas o relator proferiu voto quanto ao mérito, enquanto outros dois votaram apenas no sentido de retirar a afetação do tema. Enquanto isso, encontram-se trancados os recursos que envolvam a matéria, mesmo que também discutam outras questões.

Ou seja, se a demora do julgamento dos recursos nas instâncias superiores já era um fator extremamente negativo na prestação jurisdicional, agora, quando o recurso é representativo de uma controvérsia afetada pelo rito de recursos repetitivos, os efeitos negativos acabam por serem replicados em milhares de outras ações.

Deste modo, ainda que o rito de recursos repetitivos tenha por finalidade a rápida resolução de processos que versem sobre um mesmo tema, o impasse existente quanto ao procedimento a ser adotado e, especialmente a inobservância dos prazos legais e regimentais, acaba gerar efeito inverso, impedindo a tramitação dos processos, prejudicando principalmente as vítimas dos acidentes, que não conseguem ver seus casos julgados, além das próprias instâncias inferiores do Poder Judiciário, que não podem dar andamento nos processos, gerando um acúmulo insuperável.

 

Artigo publicado em 04/06/2017.

Disponível em: http://www.conjur.com.br/2017-jun-04/felipe-lima-impasse-recursos-repetitivo-paralisa-acoes

20 fev 2017

Com Programa de Regularização Tributária, governo quer mudar comportamento do contribuinte

Além de estimular a economia, governo pretende arrecadar cerca de R$ 10 bilhões com o programa, que não prevê redução de multa e de juros em caso de adesão

Em janeiro, o governo brasileiro instituiu, por meio da Medida Provisória 766/2017, o Programa de Regularização Tributária (PRT). O objetivo da medida é estimular a economia no atual cenário de crise ao possibilitar que pessoas e empresas quitem suas dívidas com a Receita Federal de até 30 de novembro de 2016. Com o programa, o governo pretende arrecadar em torno de R$ 10 bilhões.

Diferentemente de outros programas de parcelamento, como o Refis, o PRT não prevê redução de multa e de juros em caso de adesão. “Isso acontece porque há uma tentativa do governo de mudar o comportamento dos contribuintes brasileiros. Cientes da edição de programas de parcelamento a cada três anos que preveem a redução de multa e juros, contribuintes deixam de quitar os débitos tributários correntes na expectativa de incluí-los nesses programas de parcelamento”, diz o advogado Eduardo Halperin, sócio de Silveiro Advogados.

Outro aspecto que diferencia o PRT dos demais programas de parcelamento é a impossibilidade de novo parcelamento dos débitos nele incluídos em caso de edição de parcelamento mais vantajoso no futuro.

Entre os pontos fortes do Programa, o advogado destaca a possibilidade de utilização de prejuízos fiscais de IRPJ e de base de cálculo negativa de CSLL para quitar até 80% do débito tributário, inclusive com créditos de controladas e controladoras. Por outro lado, o PRT não permite a redução de multa e juros, demanda garantia para inclusão de débitos superiores a R$ 15 milhões que estejam no âmbito da Procuradoria Geral da Fazenda, e impossibilita inclusão dos débitos em eventual parcelamento futuro com termos mais vantajosos.

Artigo publicado em 13/02/2017.

Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/com-programa-de-regularizacao-tributaria-governo-quer-mudar-comportamento-do-contribuinte/102606/

13 fev 2017

Sergio Lewin: geração de empreendedores

Advogado e Presidente da Junior Achievement RS

Há um descompasso entre quem está inserido no mercado de trabalho e aqueles que, a exemplo dos jovens, precisam nele ingressar. Os que têm seu lugar já assegurado lutam por manter a rigidez e a segurança dos contratos. Para os demais, quanto mais aberto e flexível for o mercado, mais oportunidades se abrem.

Para os jovens se integrarem com maior rapidez a esta nova realidade, é fundamental serem preparados desde os bancos escolares para o desafio do empreendedorismo e da inovação. E é neste ponto que é importante destacar o trabalho voluntário que as equipes da Junior Achievement levam para as redes escolares pública e privada do país, em especial o programa Miniempresa, que simula uma experiência real e única de como criar e gerir um negócio, passando por todas as etapas, desde o estudo de mercado até o desenvolvimento de um produto e a sua comercialização. Outros projetos orientam sobre a importância de permanecer na escola, sobre a ética nos negócios ou oferecem a experiência de acompanhar a rotina de um empresário durante um dia.

Só no Rio Grande do Sul, 1 milhão de jovens já participaram desses programas e, o que é mais relevante, 30% deles, posteriormente, criaram o seu próprio negócio. Nesta nova realidade cada vez mais competitiva e tecnológica, em que as carreiras tradicionais sofrem grandes alterações, desenvolver a cultura do empreendedorismo faz toda a diferença.

Propósito é o que está movendo esta nova geração a criar seus próprios negócios com base em seus valores pessoais, que coincidem com os melhores interesses da sociedade. Não há mais espaço para profissionais que enxergam o trabalho como um fardo e etapa transitória para alcançar a aposentadoria. Tampouco há lugar para o discurso da vitimização ou para a ilusão de que o governo seja a solução para os problemas. Vamos apostar nessa nova geração de empreendedores criativos que estão surgindo e seguir estimulando que surjam muitos outros. Esse é um grande caminho para o Brasil ter perspectiva de crescimento perene nos âmbitos social e econômico.

 

Artigo publicado em 08/02/2017, no Jornal Zero Hora. Disponível em: http://zh.clicrbs.com.br/rs/opiniao/noticia/2017/02/sergio-lewin-geracao-de-empreendedores-9715503.html

23 jan 2017

PORTUGAL 2020: UMA JANELA DE NOVAS OPORTUNIDADES NA EUROPA

Portugal está recebendo 25 bilhões de euros até 2020 de 5 Fundos Europeus Estruturais e de Investimento, por intermédio de um Acordo de Parceira firmado com a Comissão Europeia, no qual se estabeleceu os princípios e as prioridades para o desenvolvimento econômico, social e territorial de Portugal entre 2014 e 2020 (Competitividade e Internacionalização, Inclusão Social e Emprego, Capital Humano, Sustentabilidade e Eficiência no Uso de  Recursos).

Portugal 2020 é um programa que representa uma oportunidade única para os empresários interessados na implementação de seus projetos de expansão e internacionalização, tendo em vista os inúmeros benefícios disponíveis.

Dentre os vários incentivos financeiros, se destaca a “Inovação Produtiva” que visa promover projetos empresariais a serem instalados em Portugal representando alguma inovação, desde que satisfaçam os objetivos e critérios previstos.

Os incentivos à “Inovação Produtiva” consistem em empréstimos reembolsáveis, sem juros ou quaisquer encargos representando em média 35% do valor do empreendimento, podendo variar em determinadas circunstâncias, mas não podendo ultrapassar os 75%.

Outro aspecto favorável é a possibilidade de ser concedida uma isenção no pagamento dos empréstimos reembolsáveis até o limite máximo de 50%, em função do grau de superação de metas dos empreendimentos.

O prazo total de reembolso dos incentivos é de oito anos, constituído por um período de carência de dois anos e por um período de reembolso de seis anos. Os reembolsos são efetuados, por princípio, com uma periodicidade semestral, em montantes iguais e sucessivos.

Ficamos à disposição dos clientes e interessados para detalhamento das oportunidades e sua operacionalidade. Registramos que o Escritório e o sócio Carlos Baumann manterão presença física em Portugal neste ano, vinculada a este projeto.

Silveiro Advogados – Carlos Baumann (carlos.baumann@silveiro.com.br)

 

 

23 jan 2017

Trinta Questões Freqüentes sobre Empresas Familiares

  1. Qual é a proporção atual de empresas familiares e não familiares?

As estatísticas são deficientes, mas estima-se que, no Brasil, mais de 90% das empresas são familiares. No mundo, estima-se serem familiares algo como 85% das empresas.

 

  1. As Empresas Familiares têm vida longa?

Indubitavelmente, as empresas familiares de longa duração são a exceção. No Brasil, apenas 30% das Empresas Familiares sobrevivem à mudança para a 2ª geração e metade das remanescentes sobrevive à transição seguinte. Nos EUA, as Empresas Familiares se dividem em: Proprietário Controlador – 75%; Sociedade entre Irmãos – 20%; Consórcio entre Primos – 5%.

Não se deve concluir que o destino dessas empresas seja, necessariamente, breve, visto que a perenidade não depende só do fato de serem ou não familiares, mas de como elas são organizadas e administradas. Os múltiplos exemplos de empresas que entraram em parafuso não decorrem do fato, em si, de pertencerem a uma família –  o que condenaria quase todas, um dia, ao fracasso. Elas se perderam por terem ignorado que, na condição de empresas familiares, precisavam de uma estratégia específica para garantir sua sobrevivência.

 

  1. As Empresas Familiares são um problema ou uma solução?

As Empresas Familiares são tremendamente complicadas e ao mesmo tempo decisivas para a saúde da nossa economia. Elas se dividem em duas categorias: as que têm problemas envolvendo a família e as que vão ter. Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas, já que a intensa influência das famílias nos negócios é geralmente ignorada pelas escolas de administração.

  1. Quais as vantagens de uma Empresa Familiar?

Quando trabalham em harmonia, as famílias podem proporcionar às Empresas Familiares altos níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação, em dimensões raramente alcançadas em empresas não-familiares. Infelizmente, fracassos sensacionais obscurecem o sucesso de empreendimentos familiares bem-sucedidos, que costumam se caracterizar pelos seguintes atributos:

 

  • Interesses comuns: Decorrente de laços afetivos. Há uma maior auto-exigência e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum.
  • Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: Clima de elevada confiança, e papéis bem definidos.
  • Facilidade na transmissão da informação: A comunicação é fluida, sem barreiras: Uma relação de confiança intimidade ocasiona um relaxamento nas defesas, ampliando o volume de informações pessoais que são compartilhadas.
  • Flexibilidade de processos: Menos burocráticas. Decisões rápidas. Simplicidade, delegação de funções, autonomia, flexibilidade nos sistemas de informação e controle.
  • Projeto de longo prazo: Maior dedicação e empenho dos membros. Planos de longo prazo, no melhor interesse da família atual e sucessores que garantirão a continuidade do negócio.
  • Permanência da cultura e dos valores: Organizações marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador.

 

  1. Em que consiste um processo de sucessão em uma Empresa Familiar?

A sucessão é o teste supremo da Empresas Familiares. É um processo de transição complexo, fascinante e desafiador, com recompensas extraordinárias ou desfechos trágicos. O processo sucessório é o veículo que leva a família de um estágio para outro, em três dimensões: a dimensão da propriedade, a dimensão da família e a dimensão da gestão, em parte voluntariamente, em parte inexoravelmente. É um processo que permeia os três círculos, ao longo das três dimensões, sendo freqüentemente desencadeado na esfera familiar, pela idade avançada ou pelas condições de saúde do patriarca, passando pela transferência da base acionária, na esfera da propriedade, e, finalmente, refletindo-se em alterações na gestão.

  1. Qual é o objetivo do planejamento sucessório?

O objetivo do planejamento sucessório é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do controlador. É uma ferramenta que auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou menos exitosos, das Empresas Familiares que já passaram pelo mesmo processo nos últimos anos.

 

  1. Por que muitos patriarcas temem a idéia de um Planejamento Sucessório?

Inúmeros empresários resistem à idéia de enfrentar o problema, temendo iniciar conflitos intermináveis, daqueles capazes de azedar o almoço de domingo. Entre escolher um dos filhos como o predileto e assistir, lá de cima, a uma disputa anunciada, muitos ainda preferem a segunda alternativa.

É freqüente constatar-se o medo do líder mais velho de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior ou menor de agarrar-se a estas recompensas facilita ou dificulta a transição. Nesta resistência, a família conspira para reforçar a inércia, em face do (a) medo da diferenciação entre os irmãos; (b) medo dos filhos de serem taxados de gananciosos; (c) medo de perdas por parte dos cônjuges; (d) medo em relação ao destino da família no futuro, com a morte do líder.

O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, de um lado, tensiona sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com  sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa, como um “Retrato de Dorian Gray”.

 

  1. Qual é o desafio chave do processo de sucessão?

O desafio chave do processo de sucessão consiste em administrar forças opostas: a dificuldade de sair da geração mais velha e a dificuldade de esperar da geração mais nova. Os filhos podem se ressentir da autoridade ou da alegada prepotência dos pais e estes sentem-se desrespeitados pelos questionamentos ou pela alegada petulância dos filhos. Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de colaboração e autoridade tendem a produzir atritos e\ou conflitos. A geração mais velha deve compreender que os filhos adultos têm pontos de vista que merecem respeito, e a geração mais nova deve aprender a realidade da hierarquia de autoridade.

 

  1. Qual a relevância, no processo de sucessão, do desenho de um novo modelo societário e da decorrente celebração de um acordo societário?

Nenhuma Empresa Familiar, por mais bem gerida que seja, vai resistir se não tiver como respaldo um bom modelo societário. Nas Empresas Familiares que fracassam, em sua maioria, o malogro não decorre de problemas na gestão, mas por problemas societários não compreendidos ou não resolvidos. Não existe uma fórmula pronta que sirva de modelo para todas as empresas. O acordo acionário é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário. O acordo deve ser elaborado especificamente para a empresa, conforme suas necessidades. Para  sua montagem, o acordo pressupõe diálogo. Certamente, o ajuste possuirá uma função que se assemelha à de um “colchão”, amortecendo os problemas familiares e sociais, além de evitar que eles se instalem na empresa.

O seu conteúdo deve expressar um consenso em torno de matérias que visem possibilitar a administração profissional do negócio. A outra face do acordo é a que tem o condão de incutir na relação familiar um código de conduta ética capaz de solucionar, em seu âmbito, os assuntos de família, além de fazer nascer uma cultura familiar em prol do respeito, da busca da harmonia, do trabalho em equipe e da decisão por consenso.

 

  1. Em que consiste o modelo dos três círculos?

O modelo dos três círculos descreve o sistema da Empresa Familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: Família \ Propriedade \ Gestão. Qualquer pessoa, em uma Empresa Familiar, pode ser colocada em um desses setores, formados pelos círculos superpostos. As pessoas com mais de uma conexão estarão em um dos setores descritos. O modelo dos três círculos teve uma aceitação ampla porque é teoricamente elegante e concretamente aplicável na compreensão dos conflitos interpessoais, facilitando a visualização do que de fato está acontecendo. Exemplificativamente, as disputas sobre a distribuição de resultados ou sobre o planejamento sucessório tornam-se compreensíveis sob uma nova perspectiva, se for levada em consideração a posição de cada participante no diagrama.

 

  1. Em que a compreensão do modelo dos três círculos contribui para entender a origem dos possíveis conflitos?

O modelo dos três círculos torna evidente que os conflitos estão embutidos na estrutura da Empresas Familiares, sendo  imanentes a esta formação. Pessoas com a melhor das intenções têm posturas diversas em relação ao mesmo evento, dependendo do papel que estejam desempenhando nos diferentes subsistemas. Face à confusão entre o tom emocional das interações familiares e as necessidades frias do pragmatismo empresarial, o modelo dos três círculos ajuda a desfazer os nós.
3 Círculos_1

Uma pessoa do setor 4 (membro da família/proprietária/não-gestora) pode querer elevar os dividendos. Por outro lado, uma pessoa no setor 6 pode querer suspender a distribuição de resultados para reinvestir os recursos numa expansão, que resulte em melhor oportunidades de avanço em sua carreira. Uma pessoa do setor 1 (só membro da família) pede um emprego para um filho: “São todos nossos filhos…”. Por outro lado, uma pessoa no setor 3 (só membro da gestão) pode responder: “Somente admitimos parentes se eles forem melhores do que os outros candidatos.”

 

  1. O Presidente atual pertence à 1ª, 2ª ou 3ª geração? Em que ciclo de vida se encontra a família? Em que estágio de desenvolvimento chegou a empresa? Como situar a empresa e família tridimensionalmente[i]?

Através do conjunto dos três eixos, toda Empresa Familiar pode ser situada em um certo estágio de desenvolvimento, se deslocando, no tempo, de forma particular entre os mesmos:

 

PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA
Proprietário Controlador Jovem Família Empresária[ii] Início
Sociedade entre Irmãos Entrada na Empresa[iii] Expansão/Formalização
Consórcio de Primos Trabalho Conjunto[iv] Maturidade
Passagem do Bastão
  1. Existem cuidados a serem adotados para que família e empresa possam se sustentar mutuamente e evitar que se destruam reciprocamente?

Dentre os muitos cuidados a  serem adotados, destacamos a adequada preparação e formação da família, especialmente dos sucessores e do sucedido e o precoce planejamento sucessório.

  1. A família deve servir à empresa ou se servir dela? Nas relações entre família e empresa, devemos nos esforçar para preservar  os interesses da família, da empresa ou de ambas?

Deve-se entender que a empresa é da família, mas que não existe para a família. Tal idéia apequenaria a empresa, que tem um papel maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade. A ótica da empresa deve prevalecer sobre critérios familiares, o que não significa ignorar os interesses da família. Peter Drucker afirmou que, “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”.

 

  1. O que muda na sociedade e na empresa a partir da 2ª geração?

A partir da segunda geração, as Empresas Familiares deixam de ser sociedades de trabalho e passam a ser sociedades de capital. Herdeiros herdam sócios que não tiveram a liberdade de escolher.  A medida que se sucedem as gerações, os lucros crescem aritmeticamente, mas os herdeiros se proliferam geometricamente: “Onde cabem dois não cabem cinco”. É o axioma de que as famílias crescem mais rápido do que as empresas.  Há que ser revisto o equilíbrio das necessidades da família e da empresa, a partir do enfoque de que as necessidades da empresa devem vir primeiro.

  1. Devemos garantir emprego nas Empresas Familiares para os filhos ? Nepotismo ou meritocracia ?

A empresa, inequivocamente, não é uma  instituição beneficente destinada ao acolhimento de herdeiros que não encontram lugar no mercado de trabalho. Ela deve ser eficiente e competitiva para ser rentável e, assim, poder distribuir dividendos e bonificações para seus titulares, bem como para valorizar as ações representativas de seu capital,  propiciando, em caso de venda,  um bom ganho de capital  aos sócios eventualmente inconformados com a política da empresa.

Para ser competitiva, a empresa tem que recrutar, exclusivamente, profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família. É por isso que os herdeiros não têm direito adquirido a um lugar nos recursos humanos da companhia. Aqueles que merecerem nela trabalhar, sejam ou não da família, serão convidados a integrá-la, em seu corpo gerencial, como empregados ou como simples prestadores de serviço. Se algum membro da família não for convidado, mas julgar que detém titulação para nela trabalhar, poderá tomar a iniciativa de reivindicar uma oportunidade. Mas deverá ser mais bem preparado do que os concorrentes, para compensar os problemas emocionais que o parentesco sempre provoca no relacionamento com os demais.

Segundo a empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a Empresas Familiares de sucesso internacional, o nepotismo é o caminho que pode destruir o negócio em apenas uma geração, como tem ocorrido em muitos países, sendo que para controlar a tendência humana de “favorecer” as pessoas com o mesmo sangue e assegurar a sobrevivência da Empresa Familiar, há que se estabelecer um verdadeiro sistema de meritocracia. Segundo o líder de uma das empresas entrevistadas, o fator chave de sucesso sempre foi contratar os melhores profissionais no mercado e demiti-los se decepcionarem, ressaltando que se o dirigente a ser afastado fosse da família, a degola não seria possível. “Our police is up or out”, agregou outro líder familiar.

 

  1. O Presidente de uma sociedade entre irmãos recebe uma solicitação de uma irmã acionista, pedindo emprego para seu filho problemático, de 20 anos. O que fazer? Recusar o pedido e incompatibilizar-se com uma acionista cuja participação enseja votos e cuja falta pode desequilibrar o bloco de controle? ou aceitá-lo, violando a política da empresa, irritando gerentes e colegas de trabalho e abrindo um perigoso precedente?[v]

O erro é que o problema está no círculo da família e a solução foi buscada no círculo da empresa: emprego para o qual o candidato não está preparado, numa solução aparentemente “fácil”, mas errada. O Presidente poderá, eventualmente, ajudar o sobrinho fora do âmbito da empresa. É preciso tratar a empresa como empresa, a família como família e os proprietários com respeito.

 

  1. Devemos encorajar os filhos a ingressar nas Empresas Familiares? Os membros da família estão conscientes de que, na qualidade de herdeiros, podem ter que optar por uma (e provavelmente não por todas) das três alternativas: sócio-acionista, sócio-conselheiro, sócio-gestor?

O principal erro é pensar que ser sócio ou membro da família é suficiente para gerenciar o negócio. Este é  um dos pecados capitais da empresa familiar no Brasil: os sócios acham que têm a obrigação de ocupar cargos na administração. A frase “os executivos querem ser donos enquanto os donos querem ser executivos”, espelha uma distinção principalmente educacional e uma certa pressão da sociedade. Não é muito difícil eliminá-la. Cabe mostrar aos donos que, na busca da afirmação pessoal como gestores, eles perdem de vista o seu verdadeiro papel, que é o de zelar pelo todo e não por uma parte, geralmente de menor importância. Cabe, também, “preparar” donos para serem donos. O que é diferente de lhes arrumar trabalho.

  1. O controlador tem (potencial) sucessor? existe, entre os herdeiros, um sucessor lógico?

Identificar a figura do líder, se é que a liderança já não aflorou naturalmente, caso em que tal condição pode ser ressaltada e institucionalizada (cargo de Presidente). Observar se isso não gera ciúme que deva também ser contrabalançado de alguma forma. O talento verdadeiro costuma aparecer. Havendo oportunidade, é quase certo que aqueles que o possuam consigam demonstrá-lo e despontar.

  1. E se não há sucessores?

Segundo Lodi[vi], pode-se dividir o problema em duas categorias:

  1. a empresa em que o fundador não tem herdeiros:

Caberia nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

  1. a empresa em que o fundador tem herdeiros, mas estes não estão dispostos ou não são vocacionados para dirigi-la.

Nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) criar uma holding com um conselho em que os familiares se façam representar; (c) criar uma separação entre ações ordinárias e preferenciais, outorgando as primeiras aos herdeiros mais comprometidos e as segundas aos demais; (c) compensar com igual valor herdeiros que não serão acionistas, afastando-os de forma compensadora; (d) dividir as empresas, destinando-as para diferentes facções societárias.

a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

  1. Os pais devem encorajar atitudes de comparação/ diferenciação e a competição entre os irmãos para revelar o mais apto? Ou devem estimular sua identificação?

Um exame mais detalhado pode ser encontrado no Capítulo “Complexo Fraterno nas Empresas Familiares”.

Há que se buscar um equacionamento entre o desejo de permanecerem juntos e, ao mesmo tempo, de terem sua individualidade reconhecida e respeitada. Convém identificar as preferências e predisposições individuais relativas a cada um dos nichos de negócios explorados na empresa (agricultura, indústria, etc.). A busca pela coexistência harmônica não deve afetar a visão de que as pessoas e suas preferências mudam continuamente, o que repercute na futura conveniência de manter-se unido, sendo provável que, em algum momento, as rotas pessoais deixem de convergir. Uma progressiva aproximação de sócios nesses nichos (“ir assumindo”), pode se tornar uma solução natural para futuras separações sem traumas.

  1. A perspectiva de distribuir ações igualmente entre os sucessores é baseada (a) No medo de ser injusto e romper a unidade familiar? (b) no desejo de que os filhos mais capazes tomem conta dos menos capazes? (c) no desejo De que uns cuidem dos outros, na tentativa de sobreviver num mundo hostil? (d) no sonho de uma interdependência harmoniosa entre filhos, fundado na premissa de que existam afinidades mútuas e talentos complementares? (e) no desejo de adiar a escolha, em face do medo de azedar o almoço de domingo? (f) No medo de enfrentar a aposentadoria, de perda de status e de se defrontar com a noção da própria mortalidade?

Um exame mais detalhado destas questões pode ser encontrado no capítulo “Conflitos Internos do Fundador em Empresas Familiares”.

  1. Será que a empresa ficará bem impedindo que os filhos mais capazes assumam a liderança e juntando, à força, irmãos incompatíveis?

Um exame mais detalhado pode ser encontrado no Capítulo “Complexo Fraterno nas Empresas Familiares”.

  1. Que tratamento se deve dispensar aos cônjuges dos irmãos?

Os cônjuges dos irmãos tornam-se, com freqüência, a mais alta voz do conflito estabelecido entre eles, geralmente por ciúmes ou pelo temor de que seus filhos possam ser prejudicados. Em muitos casos, é aconselhável a participação dos cônjuges nos conselhos de família.

  1. Quais são as alternativas possíveis de dissociação, quando a convivência se torna impossível?

As pessoas se associam para atingir fins que sozinhas não poderiam alcançar com a mesma eficiência. Contudo, por maior que seja a aparente afinidade inicial e a complementaridade entre os novos sócios, a experiência revela que a regra é nascerem, com o convívio, desavenças, impasses e conflitos, com tendência de comprometimento da viabilidade do negócio.

Essa constatação torna aconselhável que os futuros sócios, antes de se vincularem, criem mecanismos para a composição das divergências futuras. Insta também que, para os casos de dissensos irreversíveis, convencionem, desde logo, os critérios de dissociação, observando o ensinamento de que “a saída deve ser combinada na entrada”.

As opções tradicionais, não litigiosas, de dissociação (considerando ilustrativamente sociedade de dois sócios “A” e “B”), são as seguintes:

  1. A compra a participação de B;
  2. B compra a participação de A;
  • A e B vendem suas participações para C (ou seja, um terceiro adquire 100% das ações dos sócios fundadores);
  1. A ou B vendem suas participações para C (ou seja, há o ingresso de um terceiro adquire no lugar de um dos sócios fundadores);
  2. A e B promovem uma cisão seletiva na sociedade vertendo parte dos ativos e passivos para uma nova pessoa jurídica controlada somente por um dos sócios o qual se retira da sociedade original;
  3. A e B promovem uma redução de capital na sociedade com a retirada de um dos sócio e pagamento de seus haveres;
  • A e B promovem a dissolução total e liquidação da sociedade com pagamento dos haveres de ambos;
  • A própria sociedade resgata a participação de A ou B com recursos provenientes de lucros ou reservas livres;

No tocante a alternativa corriqueira de um dos sócios adquirir a participação do outro, a maior dificuldade reside na fixação do preço da operação. Este obstáculo pode ser removido com a adoção da “cláusula de buy\sell”. Este mecanismo inteligente comporta muitas variações, mas a idéia central é permitir a qualquer das partes tomar a iniciativa, unilateralmente, de dissociação, comunicando a outra ter estipulado um valor unitário da ação ou quota da sociedade. Dito importe haverá de ser consistente eis que o sócio que recebe o aviso poderá exercer o direito de, pelo valor proposto,  vender sua participação ou comprar a parte do ofertante.

Adotar esta simples ferramenta pode ser o caminho para resguardar o patrimônio dos sócios, evitando que simples desinteligências de filosofias empresariais desemboquem em desestruturação administrativa, insucesso da empresa e prejuízo para todos.

  1. Em que os princípios de governança corporativa podem ajudar uma Empresas Familiares?

Segundo a renomada empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a grandes Empresas Familiares de sucesso internacional, o fator chave do sucesso foi a forte adoção dos princípios de governança corporativa em sua acepção mais ampla. Um intenso compromisso com os valores transmitidos através de gerações e uma forte consciência sobre o que significa a propriedade das ações.  Consciência de que o poder de controle pode usado tanto para destruir o negócio como para aproveitar seus benefícios. Reconhecer os perigos e estabelecer um sistema de checks and balances para conduzir os valores da Empresas Familiares nas dimensões vitais da governança: Propriedade, supervisão no Conselho de Administração e Gerência. “We must not be managers. We must be experts in Corporate Governance”, agregou o líder de uma das empresas entrevistadas, arrematando ainda que é de vital importância a existência de um vigoroso Conselho de Administração nas Empresas Familiares.

  1. Por que motivo se cumularia a existência de um conselho de administração e de um conselho de família?

Quando o legítimo interesse dos proprietários não tem um foro próprio para expressão, as questões de controle ou distribuição de resultados acharão um meio para emergir na família ou na empresa. Quando vêm à superfície no círculo “errado”, quase sempre se tornam de difícil equacionamento e, possivelmente, adquirirão um viés destrutivo. Quando os sentimentos ruins afloram, abrem espaço para os bons sentimentos. Porém, se aqueles ficam guardados, isso acaba gerando mágoa, ansiedade e ressentimento. Assim, é imperioso que exista um espaço onde os problemas possam ser ventilados, tratando-se de solucionar os conflitos emergentes, antes que as relações pessoais sejam infeccionadas pela chaga da desconfiança e do desagrado, além do que se os sentimentos ditos negativos ficam refreados, as emoções “positivas” podem também ficar retidas.

  1. Convém a presença, nestes conselhos, de um membro de fora da família?

Um elemento fundamental para que seja atingido o escopo dos encontros dos Conselhos é a presença de um elemento de estraneidade. Trata-se da presença de “outsiders”, pessoas estranhas ao grupo familiar ou social. Sua importância reside no fato de poder trazer à discussão, ou simplesmente falar, sobre assuntos que, em vista de relacionamentos familiares, não são trazidos por membros da família. Além disso, emprestam um caráter menos informal, possibilitando formalizar-se procedimentos, contribuindo com um estilo de intervenção mais profissional. Sua mera presença já é de grande auxílio, pois tende a esfriar debates,  envolvendo os participantes em práticas mais adequadas aos padrões de urbanidade e respeito.

  1. Os conflitos são, necessariamente, algo negativo?

Um exame mais detalhado destas questões pode ser encontrado no capítulo “Interações Eficazes: Qualidade nas Relações Interpessoais e Produtividade”.

É possível entendê-los como algo que não pode, nem deve, ser totalmente evitado. Desde que administrados, para que não sejam destrutivos,  os conflitos podem ser valiosos para clarear o ar (let off steam) e permitir que as pessoas recuperem uma certa distância em um relacionamento onde se julgavam subjugadas.

  1. Em que momento deve-se iniciar o planejamento sucessório?  Quem deve tomar a iniciativa? Quem deve liderar a escolha do sucessor?

As tratativas relativas ao processo de sucessão devem ser lideradas pelo sucedido.

Seguidamente, é necessária a ocorrência de um pesado evento externo (crise de saúde/ataque cardíaco) para catalisar o processo. Se o fundador estiver enfraquecido e sem pulso, poderá ser tarde demais.

É preciso (a) viabilizar a transição com o fundador vivo e vigoroso, apto a utilizar seu poder de árbitro, aceito e respeitado; (b) estabelecer um novo modelo societário para o futuro; (c) elaborar um  acordo acionário, que é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário.

Sugere-se um prazo de cinco anos antes da retirada do Presidente. A iniciativa deve partir de quem detém o mando. Segundo Peter Drucker, a escolha do sucessor deve ser confiada a uma pessoa que não pertença à Empresas Familiares.

Segundo Lodi, “O Presidente que não sabe preparar a tempo sua sucessão, condiciona a empresa ao seu próprio declínio biológico.”

* Capítulo VIII – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 29.

[ii] Dilemas do início de vida: definição da parceria conjugal e do nº de filhos (como criá-los).

[iii] Geração 10 a 15 anos mais velha; preocupação com critérios de entrada; planejamento de carreiras.

[iv]  Pais na faixa dos 50 anos.

[v] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar.

[vi] LODI, João Bosco. O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 49.

17 jan 2017

DIFICULDADES E ÊXITO NA SUCESSÃO DE EMPRESAS FAMILIARES GAÚCHAS – O Case Gerdau

No Brasil, empresas centenárias são raras, sobretudo no Rio Grande do Sul, que sofreu defasagens, em relação ao centro do País, em seu processo de industrialização[i].

O Grupo Gerdau, com 105 anos de existência e com representantes já da quinta geração ocupando cargos chave de gestão, é um rico campo de observação dos desafios, das dificuldades e do êxito do processo sucessório das empresas familiares em nosso meio.

Para deleite dos estudiosos do tema, essa organização também oferece farto material para exame de aspectos transgeracionais ligados à preservação dos valores sedimentados na tradição da família empresária. Princípios que sobreviveram ao longo de sua história, comprovando o axioma de que “a empresa familiar é o ideal que deu certo[ii].

Comecemos o relato com Johannes Heinrich Kaspar Gerdau[iii], ou João Gerdau, como ficou aqui conhecido, nascido em Altona, na província prussiana de Schleswig-Holstein, em 1849. Emigrou para o Brasil em 1869, sozinho, com apenas 20 anos de idade, estabelecendo-se, inicialmente, no interior do Rio Grande do Sul, na Colônia de Santo Ângelo, onde atuou no ramo de secos e molhados. Num momento posterior, também desenvolveu atividades imobiliárias, com as quais acumulou um bom capital.

Transmitiu desde cedo aos filhos uma cultura orientada por atitudes e valores morais que se tornaram permanentes na trajetória familiar e empresarial que lhe sucedeu, tais como o respeito aos compromissos assumidos, a responsabilidade em todas as atividades, a conservação das próprias raízes, a disciplina doméstica, a preocupação com a educação dos filhos, princípios éticos tradicionais em famílias de imigrantes alemães, de religião protestante luterana.

Mudou-se para Porto Alegre, em 1823, com a mulher Alvine e seus três filhos Walter, Hugo e Bertha, depois de viverem alguns anos em Cachoeira do Sul.

Tanto Hugo (nascido em 1879), como Walter (nascido em 1881), estudaram na Alemanha, para onde partiram em 1893, no Ginásio Internato Oberkassel, perto de Düsseldorf. Ficaram hospedados na casa do irmão de João Gerdau, Berthold Gerdau, que era engenheiro e empreendedor. Bertha Gerdau, também estudou na Alemanha.

Sentindo-se atraído pelo ramo industrial, comprou para seus dois filhos homens duas fábricas em diferentes setores de negócios.

Para Walter, adquiriu uma indústria de móveis vergados, em 1907. Antes, João fora à Viena conhecer a técnica do mestre Holzbauer. Assim, com 26 anos, Walter assumiu, a direção da empresa denominada de Fábrica de Móveis Gerdau, que cresceu rapidamente, tendo as cadeiras de balanço como carro-chefe.

Em momento anterior, João Gerdau havia se interessado pela Fábrica de Pregos Ponta de Paris, estabelecida na Rua Voluntários da Pátria, que fora constituída, em 1891, por 70 sócios-fundadores, entre os quais encontravam-se fazendeiros, comerciantes, militares e industriais.

Em 1901, esta empresa foi adquirida para o filho Hugo Gerdau, então com 22 anos, sendo alterada sua razão social para João Gerdau e, pouco depois, para João Gerdau & Filho.

João Gerdau teve o duplo cuidado de bem preparar seus herdeiros e de assentar a prática dos negócios sobre costumes e valores familiares (valores de trabalho dedicado, austeridade pessoal e de respeito aos compromissos), procedimento seguido também por seu filho Hugo e que se revelaria fundamental na história do grupo que, desde sua origem, manteve a cultura familiar como sustentáculo da cultura empresarial.

João faleceu em 1917, um ano depois de ter alterado a razão social para Hugo Gerdau.

Assim, a sucessão da 1ª para a 2ª geração foi bem sucedida, pois, além de sucessores  bem preparados, com formação na Alemanha, os riscos de disputa foram minimizados pelo direcionamento, desde a origem, de uma empresa diferente para cada um dos filhos homens. Pela cultura da época, as mulheres não poderiam aspirar a uma atividade empresarial, vindo a filha Bertha a se casar com um cidadão de Hamburgo, Thomas Matthiesen, e mudando-se definitivamente para a Alemanha.

A fábrica seguiu produzindo pregos com matéria-prima importada, mantendo a mesma estrutura básica por cinco décadas, em crescimento lento até a grande modernização e eletrificação das máquinas, ocorrida nos anos 1950, com a transferência da sede para a Avenida Farrapos.

Hugo Gerdau geriu os negócios por duas décadas. Procurou também aumentar a participação acionária da família na Companhia Geral de Indústrias (CGI), da qual já participava desde sua fundação em 1914.

Hugo Gerdau casou-se em 1909 com Ottilia Bins, irmã de Alberto Bins, tendo duas filhas, Helda (nascida em 1910) e Liselotte. Tendo enviuvado cedo, casou-se pela segunda vez com Hednrig Stüven, gerando uma terceira filha de nome Ilse Gerdau.

Faleceu em 1939, pouco depois de alterar novamente a razão social para Fábrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda., e de passar a administração para dois funcionários de inteira confiança, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke.

Sua filha, Helda Gerdau, já no âmbito da 3ª geração, herdou a condição de principal acionista da Fábrica de Pregos. Casou-se, em 1930, com Curt Johannpeter, que, à época, era alto executivo do Banco Alemão Transatlântico. A guerra e a derrota da Alemanha abreviaram a carreira de Curt no Banco, levando-o a cuidar do patrimônio industrial da família Gerdau, a partir do final de 1946, quando passou a agregar aos negócios sua liderança e experiência no mundo financeiro e de recursos humanos.

Destaca-se que a sucessão de 2ª para 3ª geração foi bem sucedida, tendo o controle da Fábrica de Pregos tocado a uma só filha. Possivelmente, as demais herdeiras foram compensadas com participações minoritárias e\ou patrimônio imobiliário, minimizando os riscos de disputa. Como Hugo não teve filhos homens, surgiu a oportunidade de profissionalizar a gestão, cercando-se de executivos competentes e de muita confiança, que ajudaram a conduzir os negócios até que Curt, marido da filha Helda,  assumisse o comando.

Visto que a participação majoritária do capital da Fábrica tocou a uma só filha, permaneceu o controle unívoco na mão de um proprietário controlador (Helda), inobstante a transferência do comando para a 3ª geração.

Logo, Curt Johannpeter passou a gerir a Fábrica de Pregos com a colaboração Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke.

Em 1948, esses administradores decidiram adquirir o controle da Cia. Siderúrgica Riograndense, estabelecida na Av. Farrapos, a fim de estabilizar o fornecimento de arame, matéria-prima básica para a produção de pregos, ingressando, assim, no ramo de siderurgia, dentro do novo conceito das mini-usinas (minimills), alimentadas à base de sucata ferrosa derretida em fornos elétricos.

Waldomiro Schapke se dissociou da Fábrica de Pregos e da Siderúrgica em 1950, ficando com o controle da CGI.

Curt Johannpeter e Helda tiveram 4 filhos: Germano, Klaus, Jorge e Frederico, os quais, ao longo das décadas de 1960 e 1970, passaram a assumir a gestão executiva nas áreas comercial, técnica, direção geral e finanças, respectivamente, já no âmbito da 4ª geração familiar.

Todos começaram bem de baixo, eventualmente até mesmo varrendo o chão da fábrica de pregos, trabalhando de dia e obtendo formação universitária à noite, entremeada de cursos e estágios no exterior.

O ingresso nas empresas se deu menos por serem filhos e mais pelas aptidões e capacidades pessoais demonstradas, pois, como asseverou Curt em uma entrevista, em 1972, “Quem desejar postos de maior qualificação que apresente suas credenciais de trabalho, capacidade e dedicação”.

A nova geração agregou um padrão ainda mais elevado de profissionalismo, sem deixar de carregar o lastro da cultura familiar e seus sólidos valores éticos.

A operação de siderurgia foi bem sucedida, iniciando-se o processo de expansão através da implantação de uma nova unidade em Sapucaia do Sul, que começou a operar em 1957.

As empresas do grupo passaram a captar recursos no mercado de capitais já na década de 1960.

A Siderúrgica Açonorte, com sede em Recife, foi incorporada em 1969, e, em 1971, foi comprado o projeto da Cia. Siderúrgica da Guanabara, Cosigua, em associação com o grupo alemão Thyssen ATH e com financiamento do BNDES e do Banco Mundial, assinalando um marco do amadurecimento do Grupo.

O Grupo Gerdau adquiriu a participação da Thyssen alguns anos depois, tendo sido benéfica a parceria em termos tecnológicos e de abertura de portas de agências financeiras internacionais.

Seguiu-se a aquisição de muitas outras unidades, o que resultou no atual complexo de usinas siderúrgicas distribuídas no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos, Uruguai e Colômbia, formando, com outras empresas ligadas, a estrutura de uma sólida organização empresarial, que passou a ser conhecida como “Grupo Gerdau”, cuja capacidade instalada, hoje, alcança o total de 16,4 milhões de toneladas de aço por ano.

Em 1969, começou a ser esboçado um novo modelo organizacional, tendo como holding a Fábrica de Pregos, que, após diversas alterações, passou a se denominar Metalúrgica Gerdau S.A.

Em 1975, Curt Johannpeter e Roberto Nickhorn já integravam um Conselho de Administração, com funções deliberativas e estratégicas, em contraposição ao Conselho Diretor, com funções executivas centrais, integrado por Germano, Klaus, Jorge e Frederico.

Curt Johannpeter faleceu em 1983, deixando um legado que pode ser resumido a dois valores centrais: ética nos negócios e respeito às pessoas.

Assim, a sucessão de 3ª para 4ª geração foi exitosa, com sucessores que, desde cedo, tinham boa complementaridade e afinidade e que foram preparados para colaborar entre si, a par de terem recebido formação adequada. Desta vez, os riscos de disputa reduziram-se em face da divisão eqüitativa do controle entre sucessores unidos por uma forte coesão, condição rara em nosso meio.

Como se vê, quando trabalham em harmonia, as famílias podem proporcionar às suas empresas altos níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação, em dimensões raramente alcançadas em empresas não-familiares.

Visto que o controle da Fábrica tocou a quatro sucessores, a empresa finalmente deixou o estágio de proprietário controlador. Desse modo, com a transferência do comando para a 4ª geração, a empresa ingressou na dimensão da sociedade entre irmãos.

No final da década de 1980, o Grupo adquiriu o controle da Courtice Steel Inc., em Cambridge, no Canadá, em piores condições do que as previstas, tendo sido destacados Carlos e André, filhos de Jorge, e Cláudio, filho de Klaus, para lá atuarem nos primeiros dois anos, com o apoio da estrutura da organização no Brasil.

Nessa época, a 4ª geração já estava cuidando de preparar a 5ª geração para assumir futuramente o comando das empresas. Nas reuniões de Conselho, Jorge e Frederico, mais de uma vez, comentavam, bem-humorados, referindo-se às usinas adquiridas no exterior: “Esses negócios são para os garotos irem aprendendo.”

Exame crítico.

A família até o presente mais serviu à empresa do que se serviu dela. A ótica da empresa prevaleceu sobre critérios familiares, o que não significou ignorar os interesses da família. Nas relações entre família e empresa, houve preocupação de preservar os interesses da família, mas, sobretudo, esforço para preservar os interesses da empresa, para que ambas pudessem se sustentar mutuamente e evitar a degradação recíproca, como sói ocorrer com tantas famílias empresárias.

Entendeu-se que a empresa é da família, mas que não existe só para a família. Foi compreendido que a empresa tem um papel muito maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade.

Houve diretrizes, planejamento e treinamento para sucessão dos líderes.

Quando o sucessor teve dificuldades (uma filha mulher – Helda, em uma época em que não era viável a atividade empresarial para as mulheres), foram tomadas medidas de profissionalização para proteger o patrimônio familiar e a empresa, sem descontinuidade das operações.

Os sucessores da 4ª geração tiveram sua competência realçada na divisão de atribuições, baseada nos diferentes talentos individuais. Os mesmos promoveram casamentos pelo regime de separação de bens para evitar perdas patrimoniais iníquas.

Os patriarcas não comandaram seus negócios e sua família tentando responder a todas as demandas possíveis dos sucessores, o que não deixaria espaço para seus herdeiros caminharem sozinhos. Não superprotegeram seus herdeiros de molde a acabar por infantilizá-los ao proporcionar-lhes um sem-número de facilidades. Pelo contrário, foram sempre educados, varrendo o chão de fábrica, trabalhando de dia e estudando à noite, para que pudessem sustentar-se em seus próprios pés, tornando-se pessoas adultas e competentes em áreas de que seus pais nem tinham ouvido falar.

Não houve garantia de emprego para os filhos: a meritocracia venceu o nepotismo. A empresa sempre recrutou profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família.

Os membros da família foram conscientizados de que, na qualidade de herdeiros, podiam optar por se qualificarem e tentarem alcançar a posição de sócio-gestor ou virem a ser apenas mais um sócio-acionista.

Atuou-se intensamente na formação pessoal e profissional dos sucessores, que poderiam tentar alcançar a posição de sócio-gestor. Não se sabe se também houve cuidados na formação pessoal e profissional dos sucessores que viriam a ser apenas “sócios-acionistas” e se foi estabelecido um fórum adequado para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e\ou da investidura desse encargo no conselho de administração.

No tocante à eleição de sucessores, a questão surgiu pela primeira vez na passagem da 2ª para a 3ª geração, quando o controle foi atribuído a Helda.

Quanto à eleição de sucessores da 3ª para a 4ª geração, a questão foi facilmente resolvida. Foram distribuídas as ações igualmente entre os quatro sucessores (Germano, Klaus, Jorge e Frederico). Essa solução, geralmente nefasta para a empresa, no caso específico pôde ser adotada diante da capacitação de todos os filhos de Helda e Curt, bem como de seu precoce engajamento nos negócios do Grupo e, sobretudo, em razão da forte coesão entre os irmãos.  Eles mostraram serem não apenas compatíveis, como também complementares, ou seja, com reais condições de atuar em conjunto, capazes de colaborar sem intensa rivalidade.

Assim, não houve necessidade de eleger um sucessor em detrimento dos demais, situação muitas vezes necessária e que gera tensões delicadas. Não houve, então, um sucessor lógico, mas quatro sucessores lógicos.

Não existe na família a tradição da primogenitura, o que, além de ajudar a evitar atritos com irmãos eventualmente inconformados, permitiu a Jorge, cuja liderança aflorou naturalmente, ocupar a presidência do Grupo, em que pese ser mais jovem do que Germano e Klaus.

Ao longo do tempo, houve a adoção de rigorosos princípios de governança corporativa.

Aparentemente, sempre houve diálogo entre os acionistas e respeito mútuo entre os membros da família, onde, ao que se saiba, não houve conflitos relevantes.

Os líderes tiveram sucessores à sua altura para assegurar a continuidade das operações.

Não se tem notícia sobre se os integrantes da 4ª geração encorajaram atitudes de comparação/diferenciação e competição entre seus filhos, para revelar o mais apto, ou se estimularam sua assemelhação.

Também não se sabe se já foi concluído o planejamento sucessório, iniciado com renomado consultor externo, voltado à condução do processo de transição da 4ª para a 5ª geração e à superação do desafio representado pelo temido estágio do consórcio de primos.

Seguramente, já deve existir acordo acionário firmado entre os membros da 4ª e 5ª geração e código de ética disciplinando as qualificações hoje exigidas para um membro da família ingressar nos quadros do Grupo; os critérios para limitar negócios dos familiares com a própria empresa e a eventual utilização, por parte daqueles, de ativos desta, e, ainda, os critérios para limitação de negócios particulares dos sócios gestores e demais regulações concernentes.

O Grupo Gerdau, hoje, é um time de profissionais em gestão de siderurgia. A tecnologia mais importante não é a industrial, mas a de gerência, através do conceito de qualidade total em todos os níveis de atuação da empresa. Nesse sentido, destaca-se o competente gerenciamento dos complexos rituais de passagem através das diversas gerações. Cada vez mais desafiador, esse é o teste supremo das empresas familiares, cujo sucesso, no caso examinado, vem permitindo que a família construa mecanismos pacíficos de transição, os quais lhe possibilitam aumentar e usufruir seu patrimônio, sem sujeitá-lo aos riscos de ruptura decorrentes da saída dos sucedidos.

 

* Capítulo VI – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

 

[i] Sandra Jatahy Pesavento, in História da Industrialização Sul-Rio-Grandense, pgs 78 e 79.

[ii] Renato Bernhoeft, Empresa Familiar, pg 172.

[iii] A maior parte das informações históricas aqui contidas foram extraídas do livro “Chama Empreendedora – A História e a Cultura do Grupo Gerdau” editado por ocasião do centenário do Grupo, bem como do site http://www.gerdau.com.br e de entrevistas com familiares.