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29 nov 2016

Gerenciamento da Comunicação e Harmonia das Relações Internas nas Empresas Familiares

André Silveiro[i]

 

Essencialmente, as empresas são formadas por pessoas, e as boas interações entre elas são fatores-chave para incessantes trocas de informações, constante assimilação de novos conhecimentos, crescente especialização e decorrente aumento de produtividade nos negócios.

Em uma situação ideal, os sócios e colaboradores deveriam interagir sinergicamente com intensa afinidade e complementaridade, potencializando suas capacidades em prol da maximização de resultados. Contudo, quando sócios e gestores também mantêm uma relação de parentesco entre si, essa desejada sintonia é afetada por complexas interferências.

Além da sobreposição de dimensões entre os cargos empresariais e os papéis familiares, o contraste entre o tom emocional das interações de família, de um lado, e o pragmatismo da vida empresarial, de outro, costumam trazer delicadas complicações para a rotina diária.

Uma lei da física conhecida afirma que, quando dois ou mais corpos estão em movimento, surge, entre eles, a tendência de atrito. Essa tendência é bem maior em negócios de família.

De fato, é natural que, nesse convívio, ocorram ruídos na comunicação[ii] e se formem certas arestas e desinteligências, as quais, ao longo do tempo, podem gerar a acumulação de pequenas contrariedades e descontentamentos ou o nascimento de mágoas e ressentimentos inseridos em situações conflitivas.

Os conflitos são uma decorrência natural dos vínculos humanos e podem ser benéficos quando revelam problemas de relacionamento antes obscurecidos; quando criam oportunidades para as pessoas abordarem contrariedades mal deglutidas, exporem seus sentimentos e desabafarem emoções; e quando levam os indivíduos a clarificar suas ideias e desenvolver sua capacidade de negociação, multiplicando as alternativas para resolver questões práticas, ensejando aumento de criatividade e motivação e catalisando a busca de soluções.

Então por que, em certas situações especiais, desagrados e conflitos não administrados podem gerar problemas? Porque situações muito conflituosas também trazem efeitos negativos, como dificuldade e desconforto nas interações, sofrimento psíquico, redução no intercâmbio de informações e de conhecimentos relevantes, aumento de estresse, desperdício de tempo, morosidade ou bloqueio do processo decisório e progressiva má alocação de recursos.

Os desgastes erodem progressivamente as relações interpessoais, as quais, se não administradas, vão minando a capacidade dos grupos de convergir, reunir e canalizar os esforços em uma mesma direção. Os impasses começam a consumir longas reuniões pouco frutíferas, esterilizando núcleos pensantes que deveriam estar atuando de forma dinâmica e inovadora para responder ou se antecipar às febricitantes mudanças do mercado.

Enquanto prevalecem as posturas desagregadoras, as boas ideias de uns passam a ser boicotadas pelos outros e vice-versa, envenenando a atmosfera de trabalho, com prejuízo do esprit de corps. O resultado é a insatisfação disseminada e a perda de eficiência, que podem, ao longo do tempo, estagnar a empresa e inviabilizar as operações.

Pouca atenção é prestada nas empresas familiares para o real abalo na performance corporativa resultante das dificuldades dos relacionamentos e consequente subutilização dos talentos humanos.

O propósito desta obra consiste em suscitar conjecturas sobre como se formam descontentamentos, mágoas e ressentimentos e sobre como as contrariedades evolvem até originar situações conflitivas a ponto de produzir desagregação das equipes, cogitando caminhos para prevenir ou remediar os malefícios inerentes a essa trajetória. Até que ponto é possível harmonizar grupos beligerantes, liberar talentos e libertar pessoas?

É sabido que os dentes das engrenagens mecânicas são submetidos a permanentes fricções, com os movimentos de transmissão de força entre os maquinismos, sendo que os desgastes sofridos podem levar a perdas de componentes e a paradas nos motores, mormente quando não há uma lubrificação adequada.

Nas relações humanas, a afinidade, a tolerância e a empatia funcionam como lubrificantes que amenizam as fricções imanentes ao convívio, enquanto as contrariedades não abordadas, as mágoas e os ressentimentos reduzem a lubrificação, atuando como força desempatizante que permite a intensificação de atritos e decorrente ampliação dos desgastes das partes envolvidas.

As contrariedades seguidamente decorrem de posturas ou atitudes de autoria de outras pessoas, originando uma impressão desagradável de mal-estar, ou seja, um impacto emocional desfavorável. Uma vez que as reais intenções das pessoas autoras dessas condutas são desconhecidas, passa-se a formular presunções sobre seus possíveis desígnios, geralmente inferidas a partir de como essas ações nos impactaram.

Como essas deduções são geralmente distorcidas e negativas, conclui-se que os outros tiveram “más intenções” e, dessa ilação, retira-se a conclusão final de que são pessoas de má índole, posição que nos predispõe negativamente, gerando sentimentos de animosidade que nos colocam em rota de colisão, o que pode deteriorar o relacionamento.

Não há dúvidas de que os atritos geram sentimentos, os quais, se não forem expressos, não desaparecem: ficam represados e tendem a ressurgir deslocados em diversas formas, ora desviados de seu objeto original e dirigidos contra outra pessoa, ora como linguagem corporal, ora como sintomas psicossomáticos, ora tornando o indivíduo ansioso, impaciente, irônico ou sarcástico, em situações mais ou menos destrutivas ou que criam muita tensão, podendo gerar distanciamento, antagonismo, rompimentos e confrontos.

Disso decorre a importância de serem criados espaços próprios, como o Conselho de Família, em que as contrariedades possam ser logo reveladas, em uma sequência de encontros sob a coordenação de um profissional confiável, recrutado interna ou externamente, e que agregue sua credibilidade às conversações, zelando para que os sentimentos dos envolvidos possam ser expressos de forma civilizada.

Os protagonistas são convidados a relatar as situações críticas, não apenas na dimensão objetiva de seus enfoques sobre os fatos ocorridos, mas, sobretudo, na camada inferior mais subjetiva dos diversos sentimentos subjacentes associados a esses eventos. São aconselhados a ter o cuidado de não formular julgamentos, acusações ou atribuição de culpas, além de serem estimulados a aceitar o desafio de assumir, cada um, seu respectivo quinhão de responsabilidade em todos os quid pro quos registrados.

Isso ocorre porque a necessidade de culpar baseia-se geralmente na má compreensão do que ocorreu e no medo de sermos os culpados ou sermos acusados. Contudo, em 99% das vezes, os problemas são resultantes do contexto[iii], do acaso[iv] e/ou do que duas ou mais partes fizeram ou deixaram de fazer. Assim, atribuir toda a culpa[v] a alguém é injusto, além de frequentemente irrelevante.

Os sentimentos contraditórios e os que não nos deixam à vontade sabem se disfarçar em outros que toleramos melhor ou se convertem em acusações e atribuições. Daí a necessidade de que os sentimentos sejam separados e expressos sem imputações. Ademais, a noção de culpa evoca medo de punição, gera discordância, contestação e pouco aprendizado, sendo toda a energia direcionada para defesa e contra-ataques.

Muitas organizações, especialmente as controladas por famílias, têm regras implícitas de que não se deve falar de certos sentimentos negativos, como a tristeza, o medo, a raiva, a inveja, o despeito, etc. No entanto, como os sentimentos constituem o epicentro das dificuldades de relacionamento, deixar de abordá-los significa passar longe da raiz dos problemas, neutralizando o esforço catártico e reduzindo as chances de reparar a desestruturação interna.

Quando as tratativas avançam, as partes tendem a substituir suas presunções sobre os desígnios dos outros por informações menos fantasiosas. Podem se afastar do conceito de culpa e renunciar ao desejo de querer persuadir e impor seu ponto de vista aos demais. Começam então a escutar e a procurar compreender o que aconteceu sob a perspectiva das outras pessoas, a tentar explicar o seu ponto de vista, bem como a compartilhar e compreender sentimentos. Ficam todos assim melhor habilitados a começar a trabalhar com os demais para descobrir como lidar com os problemas dali para frente.

Além da necessidade de expressar os sentimentos, é preciso também que eles sejam reconhecidos[vi]. Isso significa que a outra pessoa deve saber que o que ela disse deixou uma impressão, que os sentimentos dela são importantes. Com efeito, temos um profundo desejo de sermos ouvidos[vii] e de sabermos que os outros se importam em nos ouvir. Existe, assim, uma regra fundamental[viii]: sentimentos demandam e precisam de reconhecimento. Eles não se satisfarão até que obtenham isso, causando transtornos nos relacionamentos.

As pessoas dão mais importância em serem ouvidas (terem seus sentimentos reconhecidos) do que no atendimento de suas reivindicações[ix]. Lograr que todas as partes envolvidas tenham seus sentimentos reconhecidos é uma premissa para que, em um passo subsequente, se possa então avançar na resolução dos problemas.

Por que o reconhecimento é tão relevante? Porque ligado a cada expressão de sentimento há um conjunto de perguntas invisíveis[x]:

  • meus sentimentos são adequados?
  • você os compreende?
  • você se importa com eles?
  • você se importa comigo?
  • você me condena por algo que eu fiz ou por algo que eu represento?
  • você me aceita do jeito que sou ou me rejeita ou despreza? Porque, se você não me aceita, então eu também o rejeito.

Em outras palavras, sem uma resposta a essas questões, fica difícil prosseguir juntos. Como reconhecer os sentimentos alheios? Um reconhecimento é simplesmente uma indicação de que estamos realmente se esforçando para entender o conteúdo emocional do que a outra pessoa está manifestando. A forma mais profunda de se compreender uma pessoa é a empatia[xi].

A psicologia ensina que estamos mais interessados em saber se a outra pessoa tenta ser empática conosco do que em saber se ela consegue: a empatia é a habilidade de se colocar no lugar do outro, buscando compreender o que ele pensa, sente e deseja. Quando se estabelece, cria o espaço necessário para o diálogo[xii]. É a capacidade de “sentir em si” para “sentir dentro do outro”, o que está de acordo com a etimologia da palavra em+pathos, derivado do grego. O prefixo “em” designa a ideia de “dentro de”, enquanto o étimo “pathos” indica a ideia de sofrimento, dor [xiii].

Às vezes, desabafar emoções e ter sentimentos reconhecidos não é o suficiente quando encontramos, nas equipes, pessoas fortemente ressentidas. O ressentimento ocorre quando a mágoa é remoída e cultivada, porquanto não queremos “deixar barato”[xiv] e perdoar o autor do impacto emocional doloroso, sendo que, ao optar pelo papel de vítima, a pessoa se recusa a questionar qual foi seu quinhão de responsabilidade no evento e termina sem evoluir, presa na rede que tece para aprisionar o outro.

As pessoas nos magoam porque não são perfeitas, sendo que perdoar não significa esquecer, desconhecer ou deixar de lidar. Perdoar significa desistir[xv] do ressentimento que nos obstrui e enreda, o que é libertador.

Muitas vezes, a insatisfação crônica pode decorrer da falta de convergência negociada em um adequado processo de planejamento estratégico ou resultar de sistemas organizacionais com lógicas perversas que não alinham os vetores de incentivos individuais e empresariais ou que geram injustiças intoxicantes para determinados membros. Em outras situações, são as lideranças inadequadas que podem gerar entropicamente a desestruturação interna.

Em empresas familiares, as colisões são quase indefectíveis, ainda que mudem os motivos que as provoquem, uma vez que essencialmente o que está por trás de muitos conflitos é a luta pelo poder[xvi]. A propósito, Nietzsche sustentava que o homem pode estar bem alimentado, bem abrigado e inclusive ter amor, mas se não tiver poder não estará satisfeito.

A dinâmica desfavorável dessa luta pelo poder pode ser amenizada com a adoção de boas práticas de governança corporativa. Com efeito, por meio de um Conselho de Família e de um Conselho de Administração com um ou mais membros externos, as discussões passam a ser focadas mais no interesse da organização, diluindo a polarização da disputa interna entre dois ou mais familiares.

Em qualquer grupo, convivem[xvii] as dimensões de work group e de basic assumption, em que aspectos conscientes e inconscientes, com forças agregadoras e disruptivas, interagem permanentemente.

Schutz formulou a consagrada teoria das necessidades interpessoais,[xviii] especificando que os membros de uma equipe “não consentem em integrar-se senão a partir do momento em que certas necessidades fundamentais sejam satisfeitas pelo grupo.”

Todo ser humano que se reúne em grupo apresenta, em maior ou menor grau, essas necessidades. E é somente no grupo e pelo grupo que essas necessidades serão satisfeitas. São necessidades de:

 

  • inclusão (que todo membro novo de um grupo apresenta ao sentir-se fazendo parte do grupo, ao sentir-se aceito, valorizado e respeitado);
  • controle (fase em que o jogo de forças assume caráter importante, uma vez que os membros, ao procurarem firmar seu lugar no grupo, tentam também mostrar seu poder de influência, liderança e realização);
  • afeição (etapa em que os indivíduos buscam provas no grupo de que sua presença é fundamental e sentem confiança de expressar sentimentos de qualquer natureza na busca do crescimento individual e grupal).

Todos os grupos têm virtudes e também algum grau de dificuldades. Surge a necessidade de ajuda externa somente quando prevalecem as posturas persistentemente desagregadoras, com boicote recíproco de boas ideias e seguidos impasses no processo decisório. No Apêndice IV, seguem algumas questões que podem ser investigados para avaliar a funcionalidade das equipes.

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] “O grande mal da humanidade é o problema do mal entendido. Na imensa maioria das vezes, as pessoas pensam que se comunicam, mas, mesmo quando propõem um ‘diálogo’, o que resulta são monólogos isolados, onde cada um não escuta (é diferente de ouvir) o outro, porquanto eles comumente estão mais interessados que o outro aceite a sua tese.” Zimerman, David “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”, pág. 168.

[iii] André Silveiro: Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos, pág. 20.

[iv] “O sentimento de responsabilidade pessoal é imprescindível para a manutenção da saúde mental. Isso requer a aceitação integral do acaso como fator essencial na vida humana.” (Paulo Guedes, A Paixão – Caminhos & descaminhos, pág. 86).

[v] “Culpa e responsabilidade, do ponto de vista da vida emocional, são conceitos totalmente opostos, autoexcludentes e jamais sinônimos (…) toda perturbação da saúde mental é causada pelo sentimento de culpa, o que equivale dizer que nesses indivíduos há uma diminuição importante do sentimento de responsabilidade pessoal perante suas próprias vidas. Esse fato repercute, de forma desastrosa, na sua participação em sociedade, pois não colabora solidariamente com a integridade de todos. Em vez disso, se culpam ou culpam os outros, ou seja, supervalorizam a si ou ao outro, o que não passa de uma ilusão prepotente.” (Paulo Guedes e Julio Cesar Walz em http://falecomigo.blogfolha.uol.com.br/2012/12/18/o-sentimento-de-culpa/).

[vi] Stone, Douglas. Conversas Difíceis, Rio de Janeiro: Campus, 1999, pág. 119.

[vii] Ser ouvido significa ser levado a sério. É o meio por meio do qual descobrimos a nós mesmos como compreensíveis e aceitáveis ou não. Compreender a dinâmica da escuta permite aprofundar e enriquecer os nossos relacionamentos. Trata-se de aprender a suspender nossa própria agenda emocional e, em seguida, perceber os frutos de empatia genuína. Diretrizes para uma boa escuta: Concentre-se na pessoa que está falando. • Afaste as distrações. • Suspenda a sua agenda própria. • Interrompa o mínimo possível. Se você fizer uma interrupção, deve ser para incentivar o interlocutor a dizer mais. Tente entender o que o interlocutor está tentando expressar. • Não reaja apenas às palavras, ouça as ideias e os sentimentos subjacentes. • Tente se colocar no lugar da outra pessoa. • Tente compreender onde a outra pessoa está querendo chegar. Deixe o interlocutor saber o que você entendeu. • Use o silêncio, os comentários reconfortantes e parafraseie. • Ofereça comentários empáticos. • Faça comentários que facilitem a abertura (“conte-me mais”, “o que mais”) e não comentários de descontinuidade da exposição (“Sei, eu entendo”. “Sei, a mesma coisa aconteceu comigo…”). (Michael P. Nichols, The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships, kindle edition, posição 772 e 2859).

[viii] Stone, Douglas. Conversas Difíceis, Rio de Janeiro: Campus, 1999, pág. 182.

[ix] James Hunter, O Monge e o Executivo”, pág. 83.

[x] Stone, Douglas.Conversas Difíceis, Rio de Janeiro: Campus, 1999, pág. 182.

[xi] Stone, Douglas.Conversas Difíceis, Rio de Janeiro: Campus, 1999, pág. 185.

[xii] Olga Loffredi, in Revista Exame – maio/2006.

[xiii] Zimerman, David. Fundamentos Psicanalíticos, Porto Alegre: Artes Médicas, 1999, pág. 352.

[xiv] Diana Corso. Ressentimento, in Jornal Zero Hora.

[xv] Hunter, James.O Monge e o Executivo, pág. 90.

[xvi] Olga Inês Tessari, in http://www.corjesu.org.br/seg_3/projetos/conflito_geracoes.asp

[xvii] David Armstrong, in Reflections on The Practice of Group Relations- http: //human-nature.com/hraj/work.html

[xviii] Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, in http://www.continents.com/Art109.htm

29 nov 2016

Reatividade e Conflitos em Famílias Empresárias

André Silveiro[i]

 

Reatividade emocional é uma reação involuntária excessiva a um estímulo externo. Nós a experimentamos quando alguém nos desperta certa irritabilidade ou “pisa nos nossos calos”, levando-nos a reagir de forma descomedida com relação a outras pessoas ou eventos.

Trata-se de algo inerente à condição humana, e à circunstância de não sermos sempre capazes de lidar bem com os nossos próprios sentimentos.

Temos dois erros básicos com relação a nossas emoções: de um lado, evitá-las, de outro, deixá-las sair livremente de controle[ii].

Quando reagimos emocionalmente às atitudes de uma determinada pessoa, de certa forma, é ela que está no controle. Quando refletimos e depois respondemos (sem reagir emocionalmente), tendemos a deter mais a direção de nós mesmos.

Reatividade emocional também pode ser vista como uma oportunidade para uma emoção[iii] reprimida comunicar-nos sobre a sua existência.

Existem dois caminhos para a comunicação entre as pessoas: por intermédio da razão e através da emoção. As pessoas se comunicam emocionalmente todo o tempo, em geral sem se dar conta disso.
A via racional utiliza a linguagem e a lógica. Colocamos as ideias em palavras e tentamos comunicá-las aos outros. Esta via funciona muito melhor quando estamos calmos.

Já as tensões e a ansiedade, podem sinalizar a presença de perigo iminente, desencadeando uma reação emocional involuntária que nos deixa à mercê do funcionamento automático de nossos mecanismos de defesa primitivos.

Nossa mente passa então a ser inundada de impaciência, irritabilidade, alta defensividade ou raiva.

Nesse ponto, já não prestamos atenção às palavras que são ditas nem à lógica. Sob essa regressiva disfuncionalidade transitória, captamos apenas os sentimentos que estão sendo expressos e a eles reagimos desproporcionalmente, ficando debilizada nossa capacidade de pensar com clareza e de agir mais racionalmente[iv].

Ao contrário do que pode nos parecer, nosso discernimento não descarrilha devido a um estímulo externo (eventual provocação do interlocutor), mas sim em consequência da exacerbação da nossa própria reação defensiva.

Quando estamos reativos, damos vazão ao nosso “lado menos nobre” e atuamos  seguidamente em contradição com nossos próprios interesses e também contra os interesses de nossa organização.

Esse é um dos principais fatores que podem transformar simples conversações em discussões hostis.

A reatividade emocional é “contagiosa”, logo podendo se propagar para um ou mais interlocutores, sendo que a escalada de farpas ou ofensas e acusações recíprocas  pode desencadear conflitos, sabotando, as vezes irreversivelmente, nossas interações com algumas pessoas.

Essa situação se agrava nas empresas familiares tendo em vista a superposição dos papéis exercidos pelas pessoas nas dimensões da propriedade, da família e da gestão, bem como em decorrência da confusão entre o tom emocional das interações familiares e as necessidades frias do pragmatismo empresarial.

Podemos atuar em vários campos para minimizar nossa reatividade e a decorrente propensão a conflitos que tanto abalam os negócios familiares.

Avançar no processo de diferenciação. Pessoas indiferenciadas são movidas por alta reatividade aos que as rodeiam, atuando com submissão ou enfrentamento.

Ao sair de casa, a família permanece conosco onde quer que vamos; a reatividade emocional não resolvida para com nossos pais é a pendência mais importante de nossas vidas, gerando deslocamentos e projeções em terceiros.

A diferenciação é conquistada com o processo de individuação, tonando-nos quem somos. Substituindo o peso das expectativas e os valores impostos pela família e pela sociedade (desejo dos outros) por outros princípios e significados mais autênticos e identificados consigo mesmo (self). Concentrando-se na busca de metas que envolvem interesses internos, crescimento pessoal e enriquecimento dos vínculos humanos ao invés de metas que envolvem apenas acumulação, beleza e prestígio que geralmente servem mais para impressionar os outros, estando submetidas a valores alheios.

Perseguir um maior autoconhecimento, deixando de ser um forasteiro na própria mente. Conhecer e buscar equilíbrio entre as personagens internas na infinita jornada de compreender-se e aceitar-se melhor[v]. Aprender a identificar a existência de determinadas emoções reprimidas que podem irromper deslocadamente ou através de projeções catalisando a reatividade. Inclui-se nessa categoria, sentimentos de culpa e autoreprovação que nos tornam ainda mais reativos a aspectos dos quais secretamente acusamos a nós mesmos.

Assumir nossa responsabilidade pessoal[vi]. Precisamos entender que a RE ocorre dentro de nós, pelo que somos protagonistas e não vítimas do seu surgimento, descabendo externalizar[vii] a terceiros a causa de suas manifestações em nosso íntimo.

Definir limites[viii]. A identificação e o estabelecimento de limites são passos importantes na gestão de reatividade emocional. Quando temos limites pobres com pessoas próximas, os relacionamentos podem se tornar dolorosos.

 

Ressignificar: A visão que temos da nossa vida passada e do caldo das nossas interações com pessoas próximas é ficcional, uma mentira sincera, baseada em pequenos grãos de verdade. Já que se trata de uma simples peça literária, ao menos devemos substituir gêneros trágicos e melodramáticos que trazem uma lama de ressentimentos e pessimismo, por versões menos gravosas que ajudem a ver a vida e as pessoas por um ângulo mais positivo.

Ter pena e indagar mais: Obviamente, um homem adulto não revida um inofensivo soco desferido por um menino de quatro anos de idade. O mesmo procedimento devemos adotar frente a farpas (reais ou imaginárias) que nos dirigem sócios que também são nossos parentes, em atitudes que refletem apenas a fraqueza deles, sua insegurança, imaturidade ou falta de inteligência.

 

Para ganhar uns minutos até conseguir desenvolver um pouco de compaixão por esses famiares menos avançados, devemos escutar e convidá-los a nos iluminar com mais detalhes de sua sapiência. Já que eles querem muito dizer alguma coisa, deixe-os falar.

 

 

Referências:

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Não se pretende comandar as emoções mas tão somente cotejá-las com a função pensamento em busca de um melhor balanceamento interior.

[iii] Emotions that are not experienced directly are expressed indirectly and harmfully. When our emotions are expressed in a direct and healthy manner, we are less emotionally reactive. Emotional reactivity is a type of emotional response—but a distorted, dysfunctional one that is very different than the healthy expression of emotions. (Jim Piekarski)

[iv] This is particularly true when a person is interacting with a loved one and has a history of emotional reactivity with that person. (idem)

[v] Vide o ensaio do autor, “Gerenciando a Equipe Interna”;

[vi] Somos responsáveis por nossos sentimentos (que derivam de nossas próprias escolhas, interpretações e expectativas), bem como pelos nossos pensamentos, e ações, mas não devemos assumir responsabilidade pelos pensamentos, sentimentos ou ações de outros.

[vii] Externalizing is the act of blaming our problems on the environment or on others. It puts us in a position of attempting to change what we cannot change rather than what we can. This stance leads us to feel victimized. Blaming the outside world gives responsibility for our emotional problems to others, but it is essential that we take responsibility for the part of the problem that is ours. To feel like a victim when we are not undercuts our power. Seeing ourselves as victims increases our emotional reactivity. Two common manifestations of feeling like a victim are resentment and self-pity – attitudes that lead to emotional reactivity. When we hold a resentment, we believe that our problems stem from what others have done to us. With self-pity our object of resentment is more generalized. We feel fate or life in general has let us down. Both attitudes are dead ends. They make it impossible for us to feel empowered and to make the changes in our lives that will make us feel happier. (Jim Piekarski)

[viii] The key here is that the other person is not responsible for our limits; we are. (Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”).

21 nov 2016

Excelência Emocional: Gerindo a “Equipe Interna”.

André Silveiro [i]

What drives behavior is a contest among the emotions, not the rational calculation alone.
(Paul Lawrence and Nitin Nohria, Harvard Business School Professors [ii] )

 

Sabe aquela alternância pendular de ora decidir que se quer uma coisa, e depois resolver que não se quer mais, se bem que … ?

Isso nos leva a questionar se, afinal, nossa personalidade é una como uma rocha granítica, ou está mais para um kit composto de diversas partes, ou seja, um conjunto formado por variadas facetas ou dimensões.

Algumas pessoas ainda acreditam que temos ou deveríamos deter uma personalidade monolítica e sempre coerente. Seria como se nosso mundo interno fosse liderado por um único eu absoluto, um monarca supremo da alma e do corpo com comando incontestável do império interior.

Longe de sermos governados por um único César, somos mais assemelhados ao Senado romano [iii] , no qual o colegiado de diversos senadores representa, em conjunto, a mais alta autoridade do Estado.

À semelhança dos parlamentos, nosso senado intrínseco também é palco de perpétua disputa de poder pela liderança da casa. Em cada situação, inúmeros congressistas (“subpersonalidades”) se alternam rivalizando pela hegemonia interna, seja para negociar consensos ou para se digladiar interminavelmente em conflitos ansiogênicos que transtornam qualquer romano.

No parlamento, representantes de diversas correntes, inscritos na mesa de trabalhos, sobem à tribuna, tendo ali uma janela para expor abertamente suas posições. Tentam fazer prevalecer os interesses que representam, mas nisso são contrabalançados pela reação de oponentes. O embate democrático tende a agregar novas perspectivas, enriquecendo o debate e aprofundando o conteúdo das temáticas.
Da mesma forma, as subpersonalidades obtêm acesso ao plenário da mente através de janelas que se abrem na consciência.
Contudo, se chegamos a conhecer alguns desses parlamentares internos, negamos a existência de outros. Quando negados ou desapercebidos, esses atores se tornam perigosos por atuarem sorrateiramente, minimizando a oposição a seus desideratos, persuadindo e conquistando furtivamente o comando interior. Sem se pronunciar de forma transparente, essas sombras agem nos bastidores da mente impondo convicções radicais ou desbalanceadas, com base em percepções unidirecionais e superficiais nas quais ditam comportamentos seguidamente desfavoráveis ao próprio indivíduo.
Como só o que é conhecido pode ser gerenciado, devemos treinar para identificar [iv] essas personagens e etiquetá-las com rótulo próprio, removendo-as das sombras do anonimato.
Para identificar e listar nossas subpersonalidades, temos de aprender mais sobre elas. Cada uma dessas personagens interiores é única, tendo suas próprias opiniões, preconceitos e estratégias atuando de forma linear e clara ou confusional.
Alguns desses protagonistas obram para tornar nossa vida melhor, enquanto outros, são inadvertidamente prejudiciais, nos tolhendo, boicotando, criticando ou castigando.
Esses protagonistas se formam desde a mais tenra infância no esforço de adaptar as necessidades e as limitações do mundo interno às demandas e possibilidades do ambiente externo.
Boas vivências em famílias saudáveis, tendem a originar personagens mais amigáveis, coesivas, honestas, solidárias e otimistas.
De outra parte, traumas ou inescapáveis estímulos estressantes tendem a dar origem a protagonistas inseguros, ansiosos e vitimizados ou hostis, onipotentes, desagregadores e destrutivos.
É prioritária a identificação desses pesos pesados, devido as possíveis repercussões negativas de suas intervenções sub-reptícias em nossa vida.

Essa tropa de choque íntima costuma ser formada por:
• O Controlador Protetor (“Amigão”): é o primeiro a se desenvolver, recebendo do indivíduo uma procuração com amplos poderes para proteger nossa vulnerabilidade, sendo o maestro que rege os demais;
• O temível Crítico Interno [v] : sempre implacável, promove constante baixa auto-estima;
• O Vitimizado [vi] : acredita ser um mártir e se torna vítima de coitadismo, promovendo sabotagens e depressão;
• O Perfeccionista [vii]: promove stress e burnout. Seguidamente, atua em conjunto com o Crítico e o Vitimizado;
• A Criança Interior [viii]: nosso(a) vulnerável menino(a) interno(a), nunca deixa de ser criança.
• O Impulsor [ix]: ajuda a conquistar sucesso no mundo e também a obtermos muitas enxaquecas;
• O Contentador [x]: se concentra em atender os outros em busca de aprovação e reconhecimento;
• O Alarmista: promove elevação da ansiedade e medo [xi];

Conhecendo os integrantes da Divisão Panzer da alma, fica mais fácil identificar suas manifestações opressivas com o objetivo de confrontá-las com a perspectiva de outras partes saudáveis. Esse contrapeso quebra o monopólio das subpersonalidades insidiosas, questionando [xii] as premissas de suas posições radicalizadas, agregando lentes multifocais de ótica perceptual. Enfim, ajudando na construção de um raciocínio complexo e no aprofundamento das questões, o que contribui decisivamente na busca do reequilíbrio das forças internas e na qualidade do processo decisório pessoal.
Não podemos controlar o senado espiritual, mas podemos aplicar um choque de lucidez e transparência interior, para melhor gerenciar a formação das convicções próprias com maior discernimento, dialética e inteligência emocional, que redundarão em posturas e ações gradativamente mais saudáveis aprimorando os resultados pessoais e nossa qualidade de vida.

Referências:

1. Lawrence, Paul R.; Nohria, Nitin, “Driven: How Human Nature Shapes Our Choices”.
2. John Rowan, “Subpersonalities: The People Inside Us”.
3. Hal Stone and Stone Sidra L. “Embracing Our Selves”.
4. Joy Manné, “Voice Dialogue in Everyday Life”.
5. Joseph L. Badaracco Jr, “Questions of Character”.
6. Augusto Cury, “Pais Inteligentes Formam Sucessores, Não Herdeiros”.
7. Graeme Wilson, “Sub-personalities, A Personal Perspective” (http://www.psychosynthesis.org.nz/articles/subpersonalities.html).
8. Aletheia Luna, “How Your Subpersonalities Prevent Self Fulfillment” (http://lonerwolf.com/subpersonalities-self-fulfillment/).

 

(i) Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.
(ii) “Driven: How Human Nature Shapes Our Choices”, San Francisco; Jossey-Bass, 2002.
(iii) Na fase republicana (509–27 a.C.).
(iv) There are five stages in the process of synthesising sub-personalities. The first stage of the process is recognition. 2º- acceptance. 3º- Co-operation. We need to gain the co-operation of the sub-personalities involved, no just the dominant one, but also the suppressed one. The dominant one has to co-operate to allow the qualities of the suppressed sub-personality to come through, and for this one to gain some strength and power.4º-Integration is the fourth stage. 5º-synthesis.
(v) The Inner Critic – having incorporated every criticism our parents and anyone else ever gave us, and it has taken upon itself to do their job in their place. At least then the criticism comes from within and not from without, and our Vulnerable Child is spared. The problem is that our Inner Critic has not listened to the appreciation, the encouragement, and the loving messages. This person is extremely judgmental of themselves. They put themselves down constantly for any flaw, limitation, or failure they perceive in themselves. They fall into the mental trap of over emphasizing their weaknesses and filtering out their strengths. And our Inner Critic gives support, guiding us so that we avoid our parents’ criticisms, and, sadly, going to such extremes in doing so that it finds that we are good for nothing—a merciless subpersonality until tamed, and then it is so wise and helpful. Nothing beats a good Inner Critic for valuable advice and counsel in life.
(vi) This subpersonality creates helpless and hopeless feelings. It is that part of you that believes you have an inherent defect that makes you unworthy and incapable. It tells you that nothing will ever change, and circumstances are irreversible and incurable. The Victim consequently places obstacles and barriers between themselves and their goals, depriving themselves of self satisfaction
(vii) This person constantly pushes themselves to do bigger and better, always telling themselves that they aren’t doing well enough. They derive their self-worth from external achievements
(viii) Perhaps the most universally disowned self in our civilized world is the vulnerable child. Yet this child may be our most precious subpersonality, the one closest to our essence, the one that enables us to become truly intimate, to fully experience others.
(ix) That’s the part of you that says, “You must do more. No matter how much you have done, it is not enough. Do more! Work day and night! Have at least two jobs! Earn more, and then more again!” In the Pusher’s vocabulary, enough does not exists.
(x) People who endured early-childhood abuse and psychological neglect often develop a protective personality subself whose goal is to please other people at all costs. The “Pleaser’s” intense, narrow focus is protecting Shamed, Abandoned, and Scared young subselves from the agony of social rejection, scorn, disapproval, criticism, and dislike.
(xi) This person tends to catastrophize and imagine the worst-case scenarios promoting anxiety, fear and even panic attacks within themselves.
(xii) When trying to free yourself from the poison of your subpersonality/s, the goal is to a) challenge, b) look for evidence, c) debate, and d) recalibrate … Interrupt your thoughts with any of the following questions:
a. Are you being objective?
b. Is this always true?
c. Was this true in the past?
d. Are you looking at the big picture – or simply focusing on the details?
e. What are the objective odds of this happening? Why? Why not?
f. What is the factual evidence for this?
g. Truthfully, what’s the worst that could happen? Why is this so bad? How would you deal with this?

21 nov 2016

Do Conflito à Mediação nas Empresas Familiares

André Silveiro[i]

Necessidades e Conflitos

Necessidade consiste em um estado interno de insatisfação causado pela falta de algum bem supostamente necessário[ii] ao bem-estar. As pessoas têm necessidades, preocupações, interesses e desejos insatisfeitos que buscam atendimento.

Conflito é uma modalidade comum de interação entre pessoas interdependentes que percebem[iii] terem necessidades, valores, interesses e metas incompatíveis entre si, vindo a interferir uns nos outros na busca de seus objetivos. Podem se verificar entre duas ou mais pessoas, grupos, ou mesmo a nível intrapsíquico.

Na trajetória percorrida por pessoas e organizações existe uma infinidade de interações que alternam padrões de cooperação e de antagonismos.

Os antagonismos tornam-se conflitos quando as partes envolvidas não querem ou não conseguem resolver seus desacordos, e isso inicia uma crise de relacionamento.

Os conflitos não são situações necessariamente negativas ou disfuncionais, mas sim fatos normais da vida e uma característica da existência humana que, em alguns casos, podem seguir um curso destrutivo e, em outras conjunturas, podem levar ao crescimento e serem produtivos para aqueles que estão envolvidos.

Os conflitos podem ensejar padrões de comportamentais de evitação, acomodação, competição, confrontação ou colaboração.

Em uma família empresária, seus membros estão unidos por um feixe de sobrepostos laços de interdependência no âmbito da família, da propriedade e da gestão, estando, portanto, suscetíveis à intensa cooperação e também a frequentes conflitos.

Essa múltipla e estreita proximidade faz com que todos os familiares se influenciem e se espelhem mutuamente, inclusive como referenciais para consolidar sua própria identidade pessoal e profissional.

Por conseguinte, estão em jogo nos conflitos destas organizações, não apenas os interesses e as constantes disputas de poder, mas, sobretudo, a estabilidade destes significativos vínculos e interações recíprocas entre os familiares, cuja fragilização tem impacto direto no próprio senso de identidade dos envolvidos.

Com tantos fatores delicados em risco, é fácil entender por que ficamos tão angustiados nos enfrentamentos familiares-corporativos: eles podem ensejar uma experiência profundamente perturbadora, uma vez que podem atordoar esse nosso senso de identidade própria.

Da ansiedade à reatividade

Assim, nossa ansiedade resulta não só do fato de termos de enfrentar a outra pessoa, mas do fato de termos que enfrentar a nós mesmos, sacudidos em nossas fundações afetivas e em nossa autoestima, vendo ameaçada a autenticidade da história que contamos a nós mesmos a nosso respeito.

Soma-se a isso uma perene tensão individual, inerente à natureza humana, resultante das conflitantes necessidades (a) de pertencimento ao grupo (família-empresa) com a decorrente vinculação com os outros membros interdependentes, de um lado, e, de outro, (b) de busca de diferenciação e de individualização.

De outra parte, períodos de transição nos ciclos de vida, tais como a fase de sucessão nas empresas, a morte, o nascimento de filhos, as separações etc. agregam uma nova torrente de estresse que adiciona ainda mais pressão no sistema.

Com toda essa carga interna e externa, o excessivo nível de ansiedade dispara o sinal de perigo em nosso sistema límbico[iv], deflagrando o funcionamento de nossos mecanismos primitivos de defesa (“luta ou fuga”) e fazendo que nossa mente seja inundada de impaciência, irritabilidade e alta defensividade.

Nesse ponto, sob essa regressiva disfuncionalidade transitória, reagimos desproporcionalmente ao que é dito, ficando debilizada nossa capacidade de escutar, de pensar com clareza e de agir mais racionalmente. Essa situação se radicaliza na medida que as partes se polarizam e:

  • assumem absoluta convicção de que sua versão unilateral, incompleta e muitas vezes gravosa dos fatos corresponderia à realidade;
  • se convecem que toda a versão da contraparte é uma distorção da verdade criada por conveniência e má-fé, com intenções ocultas que creem terem desvendado;
  • se enclausuram emsuas respectivas posições e se recusam a escutar e aprender com a perspectiva alheia;
  • se furtam a assumir seu quinhão de responsabilidade na origem das dificuldades comuns, atribuindo integralmente aos demais a origem da sua própia angústia e a gênese de todos os problemas;
  • estabelecem a orientação “perde-ganha”, onde cada lado busca dar a última palavra e impor uma derrotaao outro;
  • se sentem fragilizadas e impotentes por não conseguirem resolver os impasses gerados e por verem debilitado seu senso de conexão com os demais, com quem passam a se comportarem mal, aumentando o desconforto recíproco;
  • se tornam mais auto-referentes e egoístas, reduzindo seu senso de alteridade e consideração com os interlocutores a quem objetalizam, ironizam ou demonizam;

Quanto mais cada uma das partes reage à outra de forma regressiva, mais fragilizadas, polarizadas e belicosas todas vão se tornando, estabelecendo um círculo vicioso de desgastes que podem levar, nos piores casos, a uma escalada de hostilidades.

O papel do Mediador

O mediador apoia os envolvidos a promover:

  • a reconstrução compartilhada dos fatos narrados de forma mais aderente à realidade;
  • o reconhecimento dos sentimentos alheios;
  • o resgate dos relacionamentos ou, ao menos, atenuação dos desgastes;
  • a exploração conjunta de alternativas para dirimir impasses e equacionar interesses divergentes.

Então vejamos,

(a) No nível da razão, a reconstrução da verdade

Com relação às pseudo convicções acerca da “realidade”, é normal as pessoas terem diferentes e imperfeitas memórias e interpretações sobre os mesmos incidentes. Ao contrário do que crê cada um dos familiares, nenhum deles detém o monopólio da verdade, a qual, via de regra, jamais chega a ser inteiramente conhecida.

A colisão que ocorre a nível consciente se dá entre essas versões incompletas e distorcidas; mentiras sinceras alicerçadas em grãos de verdade, mas que, em conjunto, podem ser melhor esquadrinhadas.

Na verdade, os problemas não são causados pelas evocadas situações pretéritas, mas sim pela atual dinâmica de reatividade entre os familiares que se retro alimenta circularmente. Mesmo assim, é necessário conversar muito para ressignificar as histórias gravosas que são trazidas pelo grupo.

No início é difícil escutar, mas se cada um dos envolvidos conseguir administrar gradativamente sua ansiedade, sentado em uma mesa com os demais, diretamente ou com apoio de um mediador, se poderá avançar nessa revisão fática.

As tratativas tornam possível entender melhor como os demais veem a situação. Para uns não obstruirem a exposição dos outros, as partes são orientadas a tomar nota dos pensamentos que irrompem e teimam a transbordar da mente para a mesa de trabalhos na companhia de um dedo em riste.

A escuta atenta é  condição para tentar aprender com as diferenças, ao invés de se distrair, desviando o foco da concentração para preparar a refutação[v] de cada palavra do que está sendo dito pelo outro.

Assim, com intensas conversações, é possível ir substituindo a falta de informação e uma visão monocular, unidimensional, fragmentada e gravosa detida por cada um, por lentes multifocais de ótica perceptual.

Desta forma, o trabalho de reconstrução propõe uma reviravolta nas atitudes das partes que devem se transformar:

  • De mensageiros para questionadores: Você não tem mensagens para enviar fundadas em verdades monopolísticas: tem informações para compartilhar e perguntas para formular.[vi]
  • De “eu sei tudo o que aconteceu” para “podes me ajudar a entender o que aconteceu?”: Cada um de nós detém parte das informações e ignora outras.
  • De “eu quero te persuadir e impor meu ponto de vista”, para, (a) compreender o que aconteceu sobre a ótica do outro; (b) explicar a sua ótica; (c) compartilhar sentimentos, e, (d) trabalhar com a outra pessoa para descobrir como lidar com o problema dali para a frente.
  • De “eu sei o que ele pretendia”, para “eu sei o que eu pretendia”: sei também o impacto das ações dele sobre mim. Não sei a intenção dele (o que se passa na mente e na alma dele).
  • De “é culpa dele”, para ambos contribuímos para o problema, ainda que sem intenção.

Reunindo esses diferentes vértices de visualização, as conversas tornam-se um rito de preenchimentos de hiatos de conhecimento e um processo de criação colaborativa da verdade, permitindo formar uma perspectiva compartilhada complexa, mais sofisticada e abrangente dos fatos e, com base nestes, tentar despoluir os relacionamentos e buscar novas opções para equacionamento dos interesses recíprocos.

(b) No nível das emoções, o reconhecimento dos sentimentos

Os familiares são convidados então a aprofundar seus relatos[vii] para além da dimensão objetiva de seus enfoques acerca dos fatos ocorridos, expressando a camada inferior mais subjetiva dos diversos sentimentos subjacentes associados a estes eventos.

Não se trata apenas de viabilizar um desabafo unilateral com alívio da pressão interna. É que, além da necessidade de contar nossa versão da história e expressar os nossos sentimentos, precisamos também que eles sejam reconhecidos[viii]. Significa a outra pessoa saber que o que ela disse deixou uma impressão em nós e que os sentimentos dela nos são importantes.

Com efeito, temos um profundo desejo de sermos ouvidos e saber que os outros se importam em nos ouvir e nos entender. Existe assim uma regra fundamental: sentimentos demandam e precisam de reconhecimento. Eles não se satisfarão até que obtenham isso, causando transtornos nos relacionamentos.

As pessoas dão mais importância em serem ouvidas (terem seus sentimentos reconhecidos) do que no atendimento de suas reivindicações.

Lograr que todas as partes envolvidas tenham seus sentimentos manifestados e reconhecidos é uma premissa para que, em um passo subsequente, se possa então avançar na resolução dos problemas.

Por que o reconhecimento é tão relevante? Porque ligado a cada expressão de sentimento há um conjunto de perguntas invisíveis: “Meus sentimentos são adequados? Você os compreende? Você se importa com eles? Você se importa comigo? Você me condena por algo que eu fiz ou por algo que eu represento? Você me aceita no grupo? Me aceita do jeito que sou, ou me rejeita ou despreza? Porque, se você não me aceita como eu sou, então eu também o rejeito”, ou seja, sem uma resposta a essas questões fica difícil a busca do entendimento.

Como reconhecer os sentimentos alheios? Um reconhecimento é simplesmente uma indicação de que estamos realmente se esforçando para entender o conteúdo emocional do que a outra pessoa está manifestando. A forma mais profunda de se compreender uma pessoa é a empatia.

Estamos mais interessados em saber se a outra pessoa tenta ser empática conosco do que em saber se ela consegue nos entender plenamente: a empatia é a habilidade de se colocar no lugar do outro, buscando compreender o que ele pensa, sente e deseja, e, quando se estabelece, cria o espaço necessário para o diálogo. É a capacidade de “sentir em si”, para “sentir dentro do outro”, o que está de acordo com a etimologia da palavra (em+pathos), derivada do grego. O prefixo “em” designa a idéia de “dentro de”, enquanto o étimo “pathos” indica a idéia de sofrimento, dor.

(c) O resgate dos relacionamentos ou, ao menos, a atenuação dos desgastes

A mediação tenta propiciar uma estrutura e um ambiente para que essas conversas delicadas possam se desenvolver, com os envolvidos falando cara a cara uns com os outros, tendo mutuamente firmeza para se expressar e empatia para escutar.

O mediador intervém pouco dando assim espaço para que os familiares melhorem a comunicação entre si. Contudo, atua firmemente nas seguintes frentes:

  • Participa ajudando o grupo a se ressituar dentro da floresta contextual e da conjuntura do ciclo de vida em que estão inseridos, acima do nível das árvores que, lá embaixo, impedem uma melhor visão panorâmica da “big picture”.
  • Comporta-se como um eco que devolve ao interlocutor o que acredita ter este acabado de expressar, fazendo registro verbal completo tanto do conteúdo como do tom emocional manifestado.
  • Contribui com o uso da inteligência coletiva e das óticas complementares para ressignificar roteiros ficcionais e coopera também sintetizando e organizando a essência do que as partes exprimem, permitindo ir à raiz das inquietações e dos sentimentos, para que estes busquem reconhecimento.
  • Auxilia cada um entender que o que perpetua o problema não é o que outro faz, mas também a forma como ele mesmo reage a isto.
  • Ajuda cada um entender que ele mesmo provoca no outro precisamente o comportamento do qual tanto se queixa.

Havendo avanços nas abordagens acima referidas, aos poucos o círculo, antes vicioso, vai se tornando virtuoso, na medida em que se reduz a reatividade dos envolvidos, que vão se tornando mais abertos para escutar com atenção, desenvolvendo interesse na versão trazida pela outra parte, preenchendo, assim, as lacunas de informações e aceitando incluir os imputs dos demais para a formação de uma nova fotografia mais acurada e menos gravosa dos fatos.

Com a discussão menos tensa e polarizada, menos inseguro cada lado vai se sentindo, menos fragilizado seu senso de conexão com os outros, menos adversariais e auto-referentes ficam os envolvidos que podem então ir se tornando menos belicosos e hostis, mais colaborativos e reconhecidos acerca dos sentimentos alheios, reduzindo a pressão do sistema e amenizando as arestas e os desgastes do relacionamento familiar.

(d) Exploração conjunta de alternativas

Pode-se assim tentar migrar do comportamento de queda de braço “perde-ganha”, para uma transformadora atitude “ganha-ganha”, com exploração conjunta de alternativas para dirimir impasses, minimizar as perdas e equacionar interesses divergentes de forma mutuamente mais vantajosa. Esse tópico não será desenvolvido nesse ensaio.

Essa empreitada demanda um enorme esforço de cada um dos familiares, mas como dizia Shakespeare, “A transformação é uma porta que só se abre por dentro”.

 

Referências:

  • Robert A. Baruch Bush and Joseph P. Folger: The Promise of Mediation: The Transformative Approach to Conflict
  • Jennifer E. Beer and Caroline C. Packard: The Mediator’s Handbook: Revised & Expanded Fourth Edition
  • Christopher W. Moore, The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, Jossey-Bass, Third Edition
  • John Haynes e Marilene Marodin “Fundamentos da Mediação Familiar”, Artmed, 1996.
  • Douglas Stone, “Conversas Difíceis”. Lecturer on Law at Harvard Law School, where he teaches negotiation.
  • Roger Fisher e William L. Ury, “Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving in”.
  • Nichols, Michael P.,The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships”, NY: The Guilford Press, 2009;
  • Jim Piekarski, “Reactivity, Mastering Your Emotions”, Jim Piekarski, 2012;
  • The Core Issue: Emotional Reactivity, in http://www.desert-alchemy.com/info/article/reactivity/
  • Impulsive and Destructive Emotional Reactions, in http://www.thewisepath.org/Reactive.htm
  • Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”, Grand Rapids, Zondervan, 1999;
  • Salvador Minuchin, “Families & Family Therapy”, Cambridge, Harvard Press, 1974;
  • Nichols, Michael P., “Family Therapy – Concepts and Methods”, Boston, Pearson, 2008;
  • Betty Carter, “The Changing Family Life Cycle”, New York, Gardner Press, 1988;
  • Herbert Goldenberg, Irene Goldenberg,“Family Therapy: An Overview”, Thomson Brooks, Belmont, CA, 2008;
  • Zimerman, David “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”, 2ª ed., Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.
  • Irvin D. Yalom and Molyn Leszcz, “The Theory and Practice of Group Psychotherapy”, New York, NY, Basic Books, 2008.
  • Silveiro, André “Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos”, Porto Alegre: AGE, 2007.
  • Deborah Bauers, Dysfunctional family relationship patterns http://www.relating360.com/index.php/dysfunctional-family-relationship-patterns-5124/

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] As pessoas seguidamente desconhecem quais são suas genuínas necessidades, interesses e inquietações.

[iii] Conflitos podem ocorrer mesmo quando tais percepções de incompatibilidade são equivocadas, o que aliás é muito comum.

[iv] Mais especificamente nas amígdalas que operam como centro identificador de perigo, gerando medo e ansiedade e colocando o ser em situação de alerta, aprontando-se para fugir ou lutar.

[v] É mais fácil ouvir quando não se está planejando a resposta.

[vi] “Conte mais sobre sua maneira de ver a questão. Será que Você pode me ajudar a compreender isso… Eu não sabia que você se sentia assim, conte melhor como isso te impacta”.

[vii] São aconselhados a terem o cuidado de se expressarem sem formular julgamentos, acusações ou atribuição de culpas, e estimulados a aceitarem o desafio de examinarem, cada um, seu respectivo quinhão de responsabilidade em todos os quid pro quos registrados. Ao invés de acusar: “você foi grosseiro”, dizer, “eu me senti humilhado, eu me senti desconsiderado, eu me senti atacado.”

[viii] We never outgrow the need to have our feelings known. That’s why a sympathetic ear is such a powerful force in human relationships—and why the failure to be understood is so painful. (Michael P. Nichols, “The Lost Art of Listening: How Learning”).

 

03 nov 2016

Autoavaliação para Famílias Empresárias

André Silveiro[i]

Marilene Marodin[ii]

 

Caso você deseje se autoavaliar e situar sua família neste tema, reflita sobre as questões abaixo que abordam alguns aspectos da relação entre as gerações de pais e filhos e chegue as suas próprias conclusões:

Desenvolvimento dos Filhos

  1. A família prepara os filhos para a vida e afasta a fantasia comum de tentar preparar a vida para os filhos?
  2. A família proporciona aos membros a liberdade para serem eles mesmos?
  3. Na sua família o processo de diferenciação é visto com naturalidade pelo grupo familiar, sendo os filhos encorajados a se conhecerem e a se distinguirem?
  4. Na sua família, os filhos são encorajados a irem se tornando independentes, dispensando a necessidade das pessoas fazerem pelos filhos o que estes já poderiam estar fazendo sozinhos?
  5. Na sua família, os filhos são estimulados a se tornarem adultos autônomos?
  6. Na sua família, os filhos maiores são encorajados a deixarem de gravitar em torno da família de origem?
  7. Na sua família, os filhos maiores são encorajados a seguirem sua trajetória própria afastando o magnetismo de pais e filhos trabalharem juntos, morarem muito próximos e se falarem diariamente?
  8. Na sua família os jovens adultos vão logo se encaixando no mercado de trabalho, afastando o fenômeno dos jovens que nunca conseguem descobrir o “nicho de atividade” adequado?
  9. Na sua família os jovens adultos vão logo se autonomizando financeiramente, dispensando a necessidade dos pais ajudarem os filhos por longos anos após a maioridade destes?
  10. Na sua família, os filhos maiores desenvolvem novos vínculos significativos com terceiros dispensando a necessidade de pais e filhos adultos perdurarem como melhores amigos ou confidentes pelo resto de suas vidas?
  11. Na sua família, os terceiros que se relacionam com os filhos são vistos como pessoas que agregam experiências enriquecedoras, afastando a ótica negativa permeada de críticas e restrições?
  12. Na sua família, o mundo externo é visto como natural palco de desafios, afastando a visão ameaçadora de “faroeste selvagem”, que exigiria entrincheirar o grupo, “colocando as carroças em círculo[iii], e cuidar dos interesses uns dos outros, no espírito de um por todos e todos por um”?

 

Flexibilidade

  1. Na sua família há flexibilidade do grupo para se adaptar às mudanças do mundo e ao crescimento dos filhos afastando o problema das regras implícitas estritas de funcionamento?
  2. Na sua família, há liberdade para se tratar de conflitos ou falar de certos problemas, de raiva ou outros sentimentos afastando o problema das regras implícitas rígidas ou tabus que dificultam abordar estes temas?
  3. A família é capaz de mudar, porque os membros se comunicam diretamente de forma clara e são flexíveis?
  4. Na sua família, todos podem expressar as diversas facetas de sua personalidade afastando a distorção de alguns terem que assumir papéis rígidos estereotipados (tais como o de permanente herói, o bode expiatório, o mesquinho, a vestal, o porta-voz, o atuador, o radar, o instigador, o sabotador, etc.)
  5. Na sua família, todos podem assumir e revelar seu lado frágil sendo aceitas estas vulnerabilidades sem que essa característica fique toda depositada e seja integralmente desempenhada por um único doente crônico com intermináveis preocupações de saúde[iv] física ou psicológica?
  6. Na sua família, os pais assumem suas próprias privações e carências afastando o fenômeno de verem espelhadas suas próprias vivências na pessoa do filho caçula ou da filha, rotulados de “coitadinhos” ou “malucos”?
  7. Na sua família os ofendidos perdoam os ofensores, quando estes mostram autêntico arrependimento, evitando o interminável cultivo de ressentimentos?
  8. No convívio entre os irmãos, prevalece o espírito de cooperação sendo bem administradas as situações onde aparecem dificuldades de relacionamento?

 

Limites

  1. Você consegue colocar limites[v] às constantes demandas de familiares administrando bem sua dificuldade de dizer não para os outros?
  2. Você consegue colocar limites às demandas de familiares administrando bem sua propensão a abraçar responsabilidades e assumir problemas que são dos familiares e que lhe fariam se sentir pesado em absorver?
  3. Você consegue pensar e só depois responder, sem reagir emocionalmente às atitudes de familiares e\ou não familiares, afastando o fenômeno da alta reatividade[vi]?
  4. Na sua família os problemas de uns repercutem em intensidade moderada nos outros, afastando o fenômeno do intenso impacto mimético nos demais?
  5. Você permite que os outros colham o que plantaram, controlando sua dificuldade em “deixar” os outros sofrerem ou colherem os louros decorrentes das próprias atitudes?
  6. Você recusa triangulações com familiares (isto é, não fica falando mal de uns para outros) evitando tomar parte em coalizações ou alianças?
  7. Na sua família, as pessoas falam diretamente umas com as outras evitando (a) utilizar intermediários para esse fim, e, (b) responderem umas em lugar das outras?
  8. Você assume responsabilidade pelos próprios problemas evitando delegá-los para que algum familiar resolva?
  9. Na sua família, cada um assume a responsabilidade pelos seus próprios problemas evitando considerá-los como o resultado das ações dos outros?
  10. Na sua família, as pessoas tratam diretamente umas com as outras evitando (a) utilizar intermediários para esse fim, e, (b) falarem e responderem umas em lugar das outras?
  11. Nas conversas em sua família, as pessoas falam uma de cada vez, construindo um diálogo de escuta respeitosa, evitando o problema de frequentemente interromperem umas às outras?
  12. Na sua família, os filhos esperam seu tempo para falar, quando os pais conversam entre si evitando interromper frequentemente o diálogo entre eles?
  13. Na sua família, os membros preservam sua autonomia impedindo que filhos ou netos se vitimizem para manipular a compaixão ou sentimento de culpa dos irmãos, pais ou avós para deles obter o que desejam?
  14. Na sua família, os pais exercem sua necessária autoridade e ingerência na vida dos filhos menores afastando o fenômeno dos avós e outros parentes que interferem na criação ou formação dos netos?

Se a empresa já estiver sendo afetada e você respondeu negativamente a mais de dez das questões acima, provavelmente é o momento de buscar ajuda externa. Seguem os Dez Mandamentos das Famílias Saudáveis:

10 Mandamentos das Famílias Saudáveis

 

  1. Relação Parental e AutoridadeHá compartilhamento de poder entre pai e mãe, com uma sólida aliança entre ambos[vii]. A autoridade parental na família está bem marcada e é exercida firmemente[viii],  mas sem ignorar os imputs dos filhos[ix].
  2. Afetividade e UnidadeA afetividade é expressada diretamente[x]. Os membros da família são realmente interessados em cooperar lealmente uns com os outros. No convívio entre os irmãos, prevalece esse espírito de cooperação sendo bem administradas as situações onde aparecem dificuldades de relacionamento. A família é um centro[xi] que presta segurança, incentivo e apoio (afetivo e material) ao desenvolvimento dos filhos, formando uma unidade[xii].
  • IndividualidadeA fronteira da identidade se traduz em um círculo bem assinalado, traçado ao redor de cada pessoa. Há respeito mútuo pela individualidade dos membros da família e às diferenças pessoais. A família se sente confortável com as diferenças de opinião. A família proporciona aos membros a liberdade para serem eles mesmos.
  1. LimitesOs familiares conseguem colocar limites[xiii] às constantes demandas dos demais, administrando (a) a dificuldade de dizer não para os outros, e, (b) a propensão a abraçar responsabilidades e assumir problemas que são dos outros. Os pais tem consciência dos próprios desencantos, poupando os filhos de receberem o peso de suas expectativas frustradas[xiv]. Os pais assumem suas próprias privações e carências afastando o fenômeno de verem espelhadas suas próprias vivências na pessoa do filho caçula ou da filha, rotulados de “coitadinhos” ou “malucos”. Respeita-se a privacidade de todos, sem invasividade.
  2. Autonomia e ResponsabilidadeOs pais incentivam, desde cedo, os filhos a se tornarem independentes[xv], autônomos[xvi] e responsáveis por suas próprias ações. Os pais permitem que os filhos colham o que plantaram, controlando sua dificuldade em “deixa-los” sofrerem ou colherem os louros decorrentes das próprias atitudes.
  3. ComunicaçãoA comunicação entre os membros da família é clara, aberta e direta, sem intermediários ou triangulações. Pratica-se ativamente a escuta e quem fala consegue compartilhar  sentimentos negativos e positivos com os demais.
  • Flexibilidade e Capacidade de Resolver A família tem um bom grau de flexibilidade e adaptabilidade, e se dedica a aceitar e lidar com as mudanças e as perdas. Ao invés de negar a existência de problemas, procura identificá-los precocemente e enfrentá-los, negociando com os envolvidos e procurando soluções ao invés de buscar culpados. Há liberdade para se tratar de conflitos ou falar de problemas, de raiva ou outros sentimentos afastando o entrave das regras implícitas rígidas ou tabus que dificultam abordar temas delicados.
  • Conexão Externa A família cultiva e incentiva ligações com terceiros e outros sistemas sociais, sendo aberta a pontos de vista alternativos, estilos de vida e percepções. O território familiar é bem marcado por uma banda permeável que permite a entrada de estranhos e a saída de membros para o mundo externo.
  1. Disciplina e Definição de Papéis Os pais civilizam e disciplinam os filhos. Há clareza quanto às regras familiares e expectativas, sendo bem definidas as atribuições e os papéis de cada um, mas sem engessamento ou estereotipação[xvii] rígida. Os pais incentivam e promovem, desde cedo, aspirações educacionais e a ética do trabalho.
  2. Respeito e Autoestima Os pais ensinam os filhos a respeitarem a si mesmos e aos outros. Contribuem intensivamente para o desenvolvimento da auto-estimapositiva dos filhos.

Abaixo mais algumas questões que precisam ser respondidas pelas famílias:

  1. Você se associaria com os atuais quotistas\acionistas se deles já não fosse sócio?
  2. Os membros da família estão conscientes de que vão ter sócios que não escolheram?
  3. Você entraria no negócio se não estivesse nele hoje?
  4. A família mais serve a empresa ou dela mais se serve?
  5. Há diálogo entre os sócios, familiares e colaboradores, ou um conjunto de monólogos?
  6. Há estruturas concebidas para este fim (Conselho de Administração e/ou de Família)?
  7. Há Conselho(s) atuante(s) com a presença de membros externos?
  8. Todos os sócios estão adequadamente informados acerca do andamento dos negócios?
  9. Existem conflitos que estejam sendo “abafados” e não estejam sendo administrados?
  10. A família garante a meritocracia ou garante emprego para os parentes?
  11. Há critérios para entrada de parentes na Empresa?
  12. Há critérios para utilização, pelos familiares, de bens, serviços e funcionários da empresa para fins particulares?
  13. Há critérios para limitar negócios dos familiares com a própria empresa?
  14. A família é a melhor proprietária para a empresa?
  15. O fundador tem consciência de que quem pode ser eterno é a empresa é não ele? Que sua obra deve prosseguir independentemente de sua presença?
  16. Há regras para sucessão?
  17. Alguém da geração seguinte tem capacidade para liderar a empresa no futuro?
  18. Como deve ser o próximo líder?
  19. De que preparo as pessoas dessa geração precisam para ter sucesso?
  20. Os membros da família estão conscientes de que, na qualidade de herdeiros, podem ter que optar por uma (e provavelmente não por todas) das três alternativas: sócio acionista, sócio conselheiro, ou sócio gestor?
  21. Os herdeiros estão sendo preparados para buscar uma realização profissional e financeira sem depender preponderantemente da empresa? Estão conscientes de que o negócio pode crescer em progressão aritmética, enquanto a família cresce em progressão geométrica?
  22. Os sócios estão preparados para mudar a Organização visando uma:
  • capitalização adequada?
  • adoção de novas tecnologias?
  • obtenção de qualidade total?
  • desenvolvimento de novos produtos, quando se esgotar o ciclo de vida dos produtos atuais?
  • profissionalização e incremento da eficiência administrativa, preservando os valores familiares na empresa?
  • sobrevivência em um ambiente de mudanças, com a antecipação das tendências de mercado e concepção de novos conceitos de negócio?
  • adaptação à conjuntura globalizada e reação à ameaça representada pelos novos concorrentes atuais e potenciais?
  • adoção das melhores práticas de governança corporativa?
  • adaptação à crescente voracidade fiscal?
  1. Os membros da família convergem quanto ao diagnóstico de HDV, observando, conforme o caso a,
  • adequação das interações entre família e a empresa, estruturando uma coexistência harmoniosa entre elas e seus respectivos membros e colaboradores, equacionando seus conflitos afetivos e os aspectos societários, patrimoniais e de eficiência administrativa, nos âmbitos da Família, da Propriedade e da Gestão? e,
  • preservação do controle societário atual da família na empresa, com preocupações de futuro, em termos de:
  • preparação do(s) sucessor(es) e do(s) sucedido(s);
  • precoce planejamento do processo sucessório;
  • construção de mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo em conflitos societários e em eventos transgeracionais, ou,
  • estudo e adoção da melhor alternativa de dissociação, incluindo divisão, venda interna ou alienação para terceiros?
  1. Fica preservado o patrimônio familiar em caso de responsabilidade por dívidas da empresa?
  2. Fica preservado o controle em caso de falecimento ou separação conjugal de determinados sócios?
  3. Existe Acordo Acionário regulando o exercício de direito de voto, matérias com quorum qualificado, acordo de voto em bloco, acordo de bloqueio (direito de preferência) e tag along?
  4. Existe Acordo de Família e Código de Ética?
  5. Existe consenso acerca da intenção estratégica (onde queremos estar daqui a dez anos), acerca dos valores e princípios da empresa, da orientação geral dos negócios, do plano de negócios para os próximos anos, das políticas para área comercial, administrativa, da remuneração dos administradores (inclusive frindge benefits) e de distribuição de resultados?
  6. Há consenso sobre a idade limite para afastamento “compulsório” dos familiares gestores?
  7. Há critérios acerca de limites para os negócios particulares dos sócios gestores?

Seguidamente, é mais fácil mudar a atitude das pessoas perguntando[xviii] do que afirmando, isso por que alguns questionamentos levam as pessoas a:

  • “afiar” sua mente para pensar e se engajar na busca de respostas, sendo exortadas a se preocupar com o que realmente importa;
  • redirecionar o foco das atenções produtivamente, passando a se tornar  parte da solução e não do problema;
  • se sentirem responsáveis pelos caminhos e  estratégias que elegem, em lugar de ostentar uma postura refratária a ideias de terceiros;
  • se surpreenderem pelo fato de que as respostas de que precisam pode estar à sua frente, sendo que a revelação das mesmas é seguidamente catalizável por um questionamento adequado;

Referências:

  1. Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”, Grand Rapids, Zondervan, 1999;
  2. Salvador Minuchin, “Families & Family Therapy”, Cambridge, Harvard Press, 1974;
  3. Salvador Minuchin, M. D. Reiter: “The Craft of Family Therapy: Challenging Certainties”, New York, Routlege, 2014.
  4. Nichols, Michael P., “Family Therapy – Concepts and Methods”, Boston, Pearson, 2008;
  5. Nichols, Michael P.,The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships”, New York: The Guilford Press, 2009;
  6. Lily Pincus[xix] & Cristopher Dare, “Secrets in the Family”, New York, Pantheon Books, 1978;
  7. Betty Carter, The Changing Family Life Cycle”, New York, Gardner Press, 1988;
  8. John Davis, e outros, “De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar”, Rio de Janeiro, Elsevier, 2006;
  9. Edith Tilmans Ostyn, “Os Recursos da Frátria”, Belo Horizonte Artesã 2000;
  10. Silveiro, André, “Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos”, Porto Alegre: AGE, 2007;
  11. Irvin D. Yalom and Molyn Leszcz, “The Theory and Practice of Group Psychotherapy”, New York, NY, Basic Books, 2008.
  12. Zimerman, David “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”, 2ª ed., Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.
  13. Zimerman, David “Fundamentos Psicanalíticos”, Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
  14. Hollis, James: “The Middle Passage”, Toronto : Inner City Books, 1993.
  15. Barber, Brian K.; Buehler, Cheryl,“Family cohesion and enmeshment: Different constructs, Different Effects” Journal of Marriage and Family, vol. 58, No. 2;
  16. Beth Watson, What is Enmeshment? http://www.counseling4less.com/2/post/2013/11/what-is-enmeshment.html;
  17. Chris Lewis, Ed.S., LPC, The Enmeshed Family: What It Is and How to “Unmesh”http://www.mariadroste.org/2013/07/the-enmeshed-family-what-it-is-and-how-to-unmesh/
  18. Deborah Bauers, Dysfunctional family relationship ;patternshttp://www.relating360.com/index.php/dysfunctional-family-relationship-patterns-5124/

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Psicoterapeuta de Casal e Família e Mediadora de Conflitos.

[iii] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 218.

[iv] Com tendência à depressão, ansiedade, alcoolismo, abuso de drogas, distúrbios alimentares, jogo compulsivo ou outros comportamentos de dependência.

[v] The key here is that the other person is not responsible for our limits; we are. (Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”).

[vi] Responder emocionalmente, sem pensar. Quando você reage logo, emocionalmente às atitudes deles, eles estão no controle. Quando você pensa e depois responde (sem reagir emocionalmente), você está no controle de si mesmo.

[vii] Jamais se deve permitir que um filho se alie a um dos pais (triangulação) para se opor ao outro membro do casal.

[viii] A hierarquia deve ser clara: os pais comandam a situação e os filhos estão em um degrau abaixo. A triangulação outorga um poder ao filho que traz consequências nefastas.

[ix] Não basta ouvir os filhos; se deve escutá-los empaticamente. Importante acolher e absorver a ansiedade despejada e não devolvê-la à criança.

[x] Famílias com rigidez afetiva, substituem abraços por uma afetividade indireta que pode passar desapercebida.

[xi] As Famílias (e a escola) são sistemas de apoio aos filhos e não um fim em si mesmo. O objetivo final é o desenvolvimento dos filhos.

[xii] Não se trata de uma fortaleza cercada de muralhas, mas de uma unidade com janelas, ou seja, com limites permeáveis à entrada e saída das pessoas para o mundo externo.

[xiii] The key here is that the other person is not responsible for our limits; we are. (Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”).

[xiv] Com frequência, o maior peso na vida de um filho consiste na aspiração dos pais de que estes vivam a vida não vivida daqueles (James Hollis), ou seja, atinjam os objetivos não alcançados, superando as frustrações paternas. Trata-se de um desejo narcisista, seguidamente justificado como apreço. O maior presente que um pai pode dar aos filhos é completar seu próprio processo de individuação (J. Hollis) e estimular os filhos a fazerem o mesmo, o que é diferente de projetar neles seus desígnios. A meta maior do desenvolvimento de todo indivíduo é a aquisição de uma plena identidade, em direção a uma progressiva diferenciação. (Zimerman: “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”).

[xv] Os filhos são encorajados a irem se tornando independentes (depender menos dos outros), dispensando a necessidade das pessoas fazerem pelos filhos o que estes já poderiam estar fazendo sozinhos.

[xvi] O termo autonomia vem do grego: auto significa “próprio” e nomos, “lei, regra”. Assim, autonomia nos conduz à ideia de liberdade para definir as próprias regras. A autonomia é a capacidade que a pessoa tem de se compreender e compreender o contexto no qual está inserida e, através disso, saber agir sobre si mesma e sobre esse contexto.

[xvii] Familiares não podem ficar presos em papéis fixos e estereotipados, como o de bode expiatório, doente da família, herói, mesquinho, vestal, o porta-voz, etc., o que pode levar a conflitos destrutivos ou a depressão, ansiedade, alcoolismo, abuso de drogas e outros comportamentos de dependência.

[xviii] Gross, Ronald, “A Maneira de Sócrates”: Rio de Janeiro : Best Seller, 2005, pg. 87.

[xix] (Co-founder of the Tavistock Institute for Marital Studies – London).

03 nov 2016

A Missão do Conselho de Administração

André Silveiro*

(A) Promover a Inteligência Coletiva e (B) Implantar uma cultura obsessiva de busca de alta performance.

(A) A Inteligência Coletiva

 

A inteligência e a reflexão em uma empresa não são fatores individuais, mas sim um processo coletivo. (Kees Van der Heijden[i], “Scenarios, The Art of Strategic Conversation”)

 

O mercado sofre constantes mudanças decorrentes das circunstâncias mais diversas, tais como o acirramento da competição globalizada e a introdução de novas tecnologias, fatores que encurtam cada vez mais rápido o ciclo de vida dos produtos e das empresas que não se adaptam.

Os problemas inerentes a esta necessidade de adaptação são complexos e de origem multifatorial, pelo que uma abordagem solitária e unidimensional de um executivo pode ser insuficiente para encontrar as soluções requeridas.

As empresas que constituem um Conselho de Administração com um mix adequado de profissionais qualificados com diferentes expertises e backgrounds contam com uma importante ferramenta para melhor enfrentar estes desafios. Os encontros passam a reunir pessoas com perfis complementares, sendo umas com maior capacidade perceptiva, outras com melhor capacidade de processamento das informações apreendidas pelo primeiro grupo, e, por fim, outras com maior capacidade de planejar a execução das idéias percebidas pelo primeiro grupo e processadas pelo segundo.

Cada membro do grupo detém parte das informações disponíveis e ignora outras. Em conjunto, os membros de um Conselho de Administração dispõe de lentes multifocais de ótica perceptual, sendo que com diversificados vértices de visualização é possível compreender as questões com a profundidade necessária para ensejar a busca de melhores soluções.

Ao debater, de forma sistemática, matérias relevantes para o negócio, informações são trocadas, novas perspectivas e insights são reciprocamente agregados, enriquecendo exponencialmente a qualidade do processo decisório.

De forma geral, se pode afirmar que estratégia não é uma idéia mágica trazida por uma mente brilhante, mas um processo grupal de contínua adaptação.  É saber planejar ações baseado no encaixe da competência da empresa ao mercado em que atua. É saber também canalizar os esforços no segmento em que as aptidões do grupo lhe asseguram um maior diferencial competitivo, eliminando a energia dispersa com outras atividades marginais.

Como as organizações bem sucedidas já aprenderam, a inteligência, a acuidade e o pensamento estratégico não são fenômenos individuais, mas sim processos coletivos que devem ser aprendidos e desenvolvidos dentro de um foro apropriado, ou seja o Conselho de Administração.

 

(B) A Cultura Obsessiva de Busca de Alta Performance:

The most fundamental discipline of a board of directors is to direct the organization for high performance. Jim Brown, “The Imperfect Board Member”.

A dificuldade das empresas em atingir alta performance pode decorrer de uma multiplicidade de fatores. Contudo, a falta de cultura de busca de resultados (“performance-oriented culture”) é uma característica encontrada na maioria delas[ii].

Estranhamente, é comum os objetivos não serem fixados em torno da busca de lucratividade.

Pelo contrário: outras metas são estabelecidas, perseguidas e atingidas, ainda que em detrimento da rentabilidade, conduzindo à gradual perda de valor do negócio.

Como exemplo bastante disseminado destas metas contraproducentes, podemos citar a busca descontrolada por ampliação de receita bruta[iii]. Muitas vezes este aumento é obtido mediante renúncia de margens nas vendas dos produtos, seja em decorrência da redução dos preços médios seja em função do descontrole de custos.

Seguidamente o aumento de faturamento se dá através da diversificação exagerada do mix de produtos, o que tolhe a agilidade da produção, comprometendo o giro do ativo, cujo efeito conjugado com a redução das margens derruba a rentabilidade do negócio.

Por sua a vez, o crescimento e a diversificação de produção elevam onerosamente os estoques bem como a carteira de recebíveis acarretando substancial elevação da necessidade de capital de giro.

Como se não bastasse, não raramente este aumento de faturamento é realizado em curto espaço de tempo sem qualquer aporte de novos recursos e sem planejamento do fluxo de caixa futuro. A conseqüência deste vôo cego pode conduzir a progressiva perda de liquidez[iv].

Só é possível reverter este quadro, de forma sustentável, com a implantação de uma cultura obsessiva de busca de alta performance, a qual deve ser internalizada e disseminada por toda a organização.

 

O que caracteriza uma cultura obsessiva de busca de alta performance?

Para responder esta questão, vamos tomar o exemplo da Eztec, uma incorporadora e construtora, controlada pela família Zarzur, que concentra sua atuação na região metropolitana de São Paulo.

Esta notável companhia tem conseguido se manter, de longe, como a companhia mais rentável do setor de construção civil, chegando, em muitos trimestres, a atingir margens, pasme-se, três vezes maior do que a média do setor.

Este desempenho é obtido através da brilhante combinação do efeito de três fatores decisivos que são vitais para a maioria dos negócios: (a) alta margem de lucro[v], (b) rápido giro do ativo[vi] e (c) baixa alavancagem financeira.

Como a Eztec promove alta margem de lucro e rápido giro do ativo?

No tocante a busca por margens elevadas, a empresa,

(a) foca sua atuação nas prósperas classes média e alta paulistanas, rejeitando projetos para baixa renda;

(b) trabalha com projetos de alta qualidade que se antecipam às tendências do mercado e maximizam o aproveitamento dos lotes;

(c) rejeita volume, selecionando os possíveis negócios e escolhendo investir em menos empreendimentos, mas que assegurem, todos e cada um deles, altos retornos;

(d) precifica adequadamente o reconhecimento e a força da marca.

Dessa forma a Companhia consegue praticar altos preços na comercialização dos imóveis.

Já no lado dos custos,

(a) adota um modelo verticalizado, com construtora e imobiliária, para abocanhar o percentual de comissão de intermediação;

(b) Praticamente só adquire terrenos à vista para obter descontos, rejeitando as permutas sempre que possível para não dividir o lucro com o proprietário dos lotes;

(c) Estabelece parcerias estratégicas com seus fornecedores e um controle neurótico de custos.

Com preços mais altos que a concorrência e custos menores, as margens decolam.

Contudo, como ensina o Professor Higgins[vii], margens altas não são necessariamente melhores ou piores do que margens baixas. Tudo depende do efeito combinado com o giro do ativo (asset turnover). Basta ver o astronômico desempenho obtido pela rede Wal-Mart nos EUA, que opera tradicionalmente com margens ínfimas, mas apresenta um giro acelerado.

Por isso, a Eztec, toma medidas vigorosas para acelerar seu giro[viii], tais como:

  • Tem uma equipe de 20 pessoas na parte de desenvolvimento e legalização de projetos junto à municipalidade. É a área mais cara da empresa e desproporcional ao seu tamanho, mas com isso obtém agilidade nas aprovações edilícias;
  • Opta por terrenos menores, que geralmente demandam menor tempo de aprovação;
  • não aposta na diversificação geográfica, concentrando seus negócios na cidade de São Paulo.
  • Não atrasa a entrega de obras, pelo contrário, consegue muitas vezes se antecipar aos prazos contratados, abreviando o recebimento de parcelas do preço e fortalecendo a credibilidade da marca.

Já a baixa alavancagem financeira decorre da utilização apenas de recursos próprios.

Em suma, toda equipe de gestão e colaboradores chave da Eztec, fazem o que todas as empresas deveriam fazer: deter plena consciência de quais são os diversos fatores decisivos que desembocam diretamente na formação de uma performance superior e canalizar toda sua energia e criatividade na busca e atingimento destes elementos chave.

Assim a empresa não desperdiça[ix] recursos nem dispersa sua atenção, como fazem a maioria das empresas, na busca de fatores seguidamente contraproducentes tais como crescimento com renúncia de margens e a diversificação desorientada.

É tarefa árdua de conscientizar toda a equipe para priorizar aguerridamente a perspectiva da performance financeira do negócio. Uma fórmula para isso foi estabelecida claramente pelo fundador da Eztec que não se cansa de repetir:

“Aqui, o lucro vem em primeiro lugar”.

 

Quais são os fatores decisivos que consubstanciam um negócio realmente saudável que cria valor para seus titulares?

Um negócio robusto é o que proporciona uma geração sustentável[x] de caixa livre[xi], a partir de uma carteira fidelizada de clientes[xii].

Não é sadio um negócio momentaneamente lucrativo, mas que deixará de ser rentável (geração de caixa livre não sustentável) em função de diversos fatores, tal como a ausência de inovação, que tornará os produtos progressivamente obsoletos ou comoditizados, com margens minguantes.

Também não é salutar uma empresa que cria alto valor para os clientes, mas cujo modelo de negócio não dá a estes visibilidade acerca do valor recebido e\ou não permite que os empresários que criaram o valor, dele se apropriem de parte do valor gerado[xiii].

Logo, não é sadia uma empresa com clientes muito satisfeitos em função da alta qualidade das mercadorias que adquirem ou do baixo preço que desembolsam, mas cujo caixa gerado com a venda destes produtos é inferior ao custo do capital empregado[xiv], não permitindo, portanto, adequado retorno a seus acionistas.

Seguramente, uma empresa vigorosa costuma trabalhar arduamente na maioria dos fatores decisivos abaixo resumidos.

Fatores decisivos de natureza Organizacional e de Liderança:

  • Contar com as melhores práticas de governança corporativa[xv] com Transparência[xvi], Equidade[xvii], Prestação de Contas[xviii] (accountability) e Responsabilidade Corporativa[xix].
  • Estabelecer uma adequada liderança que crie uma atmosfera propícia para que equipes coesas assumam responsabilidades e participem das decisões, com descentralização de atividades e delegação de poderes[xx]. Estas equipes devem ser compostas por membros comprometidos e motivados, compartilhando uma mesma cultura com fortes valores (core values) arraigados e internalizados[xxi].
  • Desenvolver know-how de formação de parcerias, ou de fusões e aquisições de outras empresas[xxii].
  • Conceber precocemente um modelo societário para o futuro e elabora um planejamento sucessório, com acordo acionário, costurado com o consenso de todos os envolvidos. Em empresas familiares, nos envolvidos se incluem todos os membros da família, o que deve ser trabalhado enquanto a posição hegemônica e o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos. Nesses casos, deve se atentar também para a prévia preparação dos sucessores e do sucedido e a criação de um Conselho de Família[xxiii].

Fatores decisivos de natureza estratégica – Estabelecer, periodicamente, estratégias que:

  • sejam aderentes à cultura da empresa[xxiv];
  • sejam baseadas no encaixe da competência das equipes ao mercado em que atuam[xxv];
  • reflitam os objetivos comuns e a visão de futuro compartilhada pela organização;
  • promovam uma vantagem competitiva[xxvi] única e de difícil reprodução por terceiros; se antecipando às mudanças do mercado e reagindo rapidamente para se adaptar as novas regras ou modificá-las[xxvii], mediante atuação inovadora[xxviii] ou com liderança em tecnologia;
  • permitam um crescimento sustentável mantendo as vantagens[xxix] de quando era um pequeno negócio, ou seja, convertendo as vantagens competitivas iniciais[xxx] em vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;
  • sejam comunicadas de forma transparente e assimiladas por todos os níveis da organização;
  • não fiquem só na base teórica, mas sim saltem do papel para as ações práticas cotidianas, vinculadas a BSCs, planos de negócios e associadas a planos de incentivos sendo implementadas com vontade férrea e monitoramento sistemático.

Fatores decisivos ligados à fascinação dos clientes –

  • Se dedicar incansavelmente à formação de carteira de clientes plenamente contentes com seus produtos ou serviços, cuja satisfação (a) enseja que se tornem fidelizados e rentáveis[xxxi], (b) atrai a conquista novos clientes.
  • Para formar uma legião de clientes satisfeitos, desenvolver: (a) Excelente reputação e marca forte (Brand Equity); (b) relacionamento com responsiveness (agilidade e disponibilidade) e intimacy[xxxii], bem como, (c) produto ou serviço diferenciado com alta qualidade, pontualidade[xxxiii], e destacada relação custo benefício.

Fatores decisivos de natureza Financeira –

  • Para se apropriar de parte do valor criado, remunerando adequadamente o capital dos acionistas, controlar de forma intransigente, em todos os seus negócios, (a) as margens de contribuição de cada produto e de cada cliente, (b) o giro do ativo e o impacto de caixa da cada uma das operações.
  • Ditos controles devem ser procedidos mediante o monitoramento permanente de todos os demonstrativos absolutamente necessários tais como os Demonstrativos de Fluxo de Caixa e de Necessidade de Capital de Giro, e os Demonstrativos de Margens de Contribuição elaborados mensalmente para cada produto e por cada cliente[xxxiv].
  • Calibrar também a alavancagem financeira da empresa às peculiaridades do negócio.

 

Quadro Resumo

O quadro abaixo elaborado por Robert S. Kaplan demonstra, ilustrativamente, o nexo seqüencial (de baixo para cima) que parte do desenvolvimento de produtos diferenciados, destacando o cuidado com a imagem e o relacionamento, passando pela plena satisfação dos clientes, sua fidelização e rentabilização, tornando a relação com estes reciprocamente vantajosa.

 

financial financial-ii

Perigos Internos a Serem Enfrentados: as chamadas “estratégias” que abstraem as noções de criação de valor

A boa estratégia não é a que promove maior market share ou low cost position ou high customer satisfaction. A boa estratégia é a que cria vantagem competitiva e maximiza o valor da empresa via elevação de resultados.

O perigo está na tendência de muitos gestores de não buscarem maximização de valor, mas sim de correrem atrás da expansão de volume[xxxv] ou de prestígio, independentemente do resultado que isso trará aos acionistas.

São sintomas dessa distorção:

  • A referência à “Empresa”, como uma entidade à parte daquilo que os acionistas são donos;
  • Foco no tamanho da Empresa;
  • Excessiva tolerância com unidades com baixa performance;
  • Racionalizações “estratégicas” para aquisições anti-econômicas;
  • Excessivo overhead;
  • PPRs com premiação divorciada da performance;
  • Uso do jargão “sinergia” e “world class” em lugar do pensamento estratégico;

 

 

*André Silveiro é sócio do escritório Silveiro Advogados.

 

[i] Management Professor at the Netherlands Business School, Nijenrode University, and Templeton College, University of Oxford.

[ii] The great majority of large corporations throughout the world are not managed with the objective of maximising wealth or shareholder value. (James M. McTaggart Value Imperative: “Managing for Superior Shareholder Returns”)

[iii] The objective of our company is to increase the intrinsic value of our common stock. We are not in business to grow bigger for the sake of size, not to become more diversified, not to make the most or best of anything, nor to provide jobs, have the most modern plants, the happiest customers, lead in new product development, or to achieve any other status which has no relation to the use of capital. Any or all of these may be, from time to time, a means to our objective, but means and ends must never be confused. (James M. McTaggart)

[iv] A profitable company with rapid sales growth may be “growing broke”, what illustrates why managers must be concerned at least as much with cash flows as with profits. (Higgins)

[v] Profit Margin: This ratio reflects the company’s pricing policy and its ability to control operating costs. Profit Margin and Asset Turnover tend to vary inversely. Companies with high margins tend to have low asset turns. Adding value to a product usually requires lots of assets. A grocery store (Safeway) adds little value to the product (low Profit Margin) and high asset turns. (Higgins)

[vi]Asset Turnover: The ideal company would be one that produced income without any assets; then no investment would be required, and returns would be infinite. The Asset Turnover ratio measures the sales generated per dollar of asset. A low Asset Turnover means an asset intensive business.

[vii] Therefore a high Profit Margin is not necessarily better or worse than a low one- it all depends on the combined effect of the  Profit Margin and the Asset Turnover.

[viii] Between 1991 and 2007, Dell Computer drove its Asset Turnover up from 1.6 to 2.2 times (Apple = 0,9). Dell’s ROE in 2007 was a robust 78,9% while Apple’s was 24,1%. So how did Dell improve its Asset Turnover so sharply? By aggressively managing its working capital. Between 1991 and 2007 the company’s Inventory Turnover rose an amazing 9-fold from 4.7 times to 41.9 times- or every 8.7 days – the Collection Period fell from 68 days to  46 and the Payables Period rose from 60 to 85. During this period Dell systematically reduced inventory, accelerated collections and delayed payments. Much of the improvement can be attributed to the company’s increasing emphasis on web-based sales, and innovative build-to-order manufacturing strategy. (Higgins)

[ix] Companies in trouble are often ill-disciplined, and lack any sense of a performance-oriented culture. Failing companies are nearly always characterized by a nonperforming culture where managers are never held accountable for results. When a turnaround leader arrives his or her focus is totally short term and results driven. (Slatter)

[x] Successful business is about generating sustainable cash flows (Slatter).

[xi] Caixa livre são os recursos que podem ser distribuídos aos sócios depois de atendidos todos os compromissos da empresa, inclusive destacados os valores destinados a investimentos. 

[xii] Without customer value there can be no shareholder value. The source of a company long-term cash flow is its satisfied customers. Alfred Rappaport: Creating Shareholder Value.

[xiii] Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”: Companies should want more than satisfied and happy customers; they should want profitable customers. A financial measure, like customer profitability, helps keep customer-focused organizations from becoming customer-obsessed.

[xiv] Alfred Rappaport: On the other hand, providing customer satisfaction does not automatically translate into shareholder value. Lower cost or higher quality are not genuine advantages if the total long-term cost of capital is greater than the cash generated by the sale. Shareholder value will materialize only if customers are willing to pay the price.

[xv] A adoção de conselhos de administração com membros outsiders é recomendável.

[xvi] Adquirindo o hábito de informar, de molde a que ele seja convertido de uma simples obrigação em um desejo de disponibilizar para as partes interessadas, os dados que sejam de interesse delas. A adequada transparência facilita as decisões e minimiza conflitos, resultando em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros.

[xvii] Assegurando tratamento justo a todos os sócios e demais partes interessadas.

[xviii] Assegurando que todos os órgãos da empresa prestem contas de sua atuação, assumindo as conseqüências de seus atos e omissões.

[xix] Assegurando que todos os órgãos da empresa zelem pela sustentabilidade, visando a sua longevidade e incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.

[xx] Jan Carlzon, “A Hora da Verdade”. Também em que “every person in the organization, from the board room to the back room, would understand the strategy and how his or her individual actions support the big picture.” (Robert S. Kaplan.

[xxi] Jim Collins, “Built to Last”

[xxii] Alfred Rappaport: Creating Shareholder Value.

[xxiii]André Silveiro “Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos”.

[xxiv] Robert Bradford: “Simplified Strategic Planning”

[xxv] Kees Van der Heijden, “Scenarios The Art of Strategic Conversation”

[xxvi] Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva da empresa deve ser baseada em liderança de custo, diferenciação ou enfoque. Segundo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (“Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant”), para atingir alta performance, a diferenciação e o baixo custo devem ser atingidos simultaneamente.

[xxvii] Alfred Rappaport.

[xxviii] Value innovation is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players (Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”).

[xxix] Mantendo clientes fascinados, atrativas margens de lucro, rápido giro do ativo, adequada alavancagem financeira em uma organização coesa e flexível.

[xxx] Keith McFarland, “The Breakthrough Company”.

[xxxi] Studies have shown that business with satisfied, loyal customers become significantly more profitable over time. Loyal customers typically increase the amount of their purchases, cost less to serve, refer new customers, and are willing to pay a price premium. Thus, a 5% increase in customers loyalty can produce profit increases from 25% to 85% (Friederick Reichheld, “Zero Defections” in Harvard Business Review, 1990.

[xxxii] Customer intimacy: means segmenting and targeting markets precisely and then tailoring offerings to match exactly the demands of those niches. Companies that excel in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility so they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. As a consequence, these companies engender tremendous customer loyalty (Michael Treacy, Harvard Business Review, in http://profitmatters.ca/Articles/customer_intimacy.htm. Treacy was professor of management science at the Sloan School of Management at MIT.

[xxxiii] On Time Delivery \ Cause and effect relationships: Analysis of customers preferences, may reveal that on time delivery of orders is highly valued by  customers, which lead to higher customer loyalty, which, in turn, lead to higher financial performance. To achieve improved on-time delivery, the business may need to achieve short cycle times in operating process and high quality internal process. How? By training and improving the skills of their operating employees (Robert Simons, “Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy”).

[xxxiv] O que não é medido não é gerenciado. O que não é gerenciado não pode ser melhorado. Tudo que é medido tende a melhorar. People behave according to how they are measured.

[xxxv] The general lesson is that high-return companies should focus on growth, while low-return companies should focus on improving returns before growing … Until you fix the return-on-capital problem, you shouldn’t grow… When ROIC is high, faster growth increases value, but when ROIC is low, faster growth decreases value. Size and scale, just like diversification, don’t automatically confer benefits to a company’s performance or value in the stock market. In fact, the opposite may occur. Large size can beget complexity and diseconomies of scale. As companies get large, they add business units and expand geographically, the chains of command get longer, and more people are involved in every decision. It’s not unusual for smaller, more nimble companies to have lower costs than larger companies. As with many other strategic issues, whether size helps or hurts, whether it generates scale economies or diseconomies, depends on the unique circumstances of each comp (Tim Koller, Richard Dobbs, and McKinsey & Company Inc., “Value: The Four Cornerstones of Corporate Finance”).

19 ago 2016

Empresa pode ser multada por não apresentar documento em processo

VPRO sócio Vitor De Paula Ramos concedeu uma entrevista nesta quinta-feira, dia  18, sobre a exibição de documentos em juízo, de acordo com o Novo CPC‬. O advogado falará sobre o tema, com enfoque na prevenção de problemas, na quinta-feira, dia 25, às 9 horas, em café da manhã na sede de São Paulo. Garanta sua inscrição pelo link: https://goo.gl/forms/pEoyHY0hmXrTgoM52

10 ago 2016

A negociação estratégica e o novo Código de Processo Civil

Rodrigo Mutti e Luis Salatta*

Nosso atual Código de Processo Civil vem despertar uma nova forma de enfrentar as contendas, que são cada vez mais numerosas em nossa sociedade.

O novo Código de Processo Civil (NCPC) entrou em vigor em março de 2016 trazendo novas perspectivas ao sistema jurídico brasileiro, com especial destaque à utilização de métodos alternativos para a solução dos conflitos. São mecanismos que vão além da desejada redução dos acervos judiciais que atulham os Tribunais, podendo resultar em importante alteração da cultura brasileira de litigiosidade e de busca pelas soluções por meio de intervenção estatal.

Essa nova perspectiva pode ser vista no início do NCPC, que ao tratar “Das Normas Fundamentais do Processo Civil”, demonstra que conjuntamente com a garantia constitucional de não afastamento da apreciação do Poder Judiciário a uma ameaça ou lesão de Direito, o Estado promoverá, sempre que possível, a solução consensual dos conflitos, ainda que no curso processual. Para tanto é amplamente incentivada a adoção de métodos como a mediação, a conciliação, a negociação e a arbitragem, sem a necessidade de trâmite pela égide da estrutura estatal judiciária, tornando a solução mais célere e menos onerosa.

Dentre as inovações do NCPC, cumpre-nos estender mais detalhadamente sobre a repercussão das audiências de conciliação, agora presentes em praticamente todas as demandas judiciais de rito ordinário. Trata-se de oportunidade processual única para se obter uma solução rápida da contenda, e que passa a exigir dos participantes virtudes e preparação distintas daquelas necessárias para o melhor resultado possível no feito.

Veja-se, por exemplo, que os operadores do Direito com atuação em litígios cíveis desenvolveram ao longo dos anos, muito em função do rito estabelecido pelo CPC anterior, grande qualidade técnica de elaboração de teses e argumentações escritas. O perfil médio buscado para esse tipo de profissional era o do estudioso, detalhista e com alta capacidade de convencimento por escrito. Esse perfil possivelmente não seja o mais indicado para aquele que pretenda ter bons resultados nas negociações em sede de audiência de conciliação, onde virtudes como a expressão oral, postura não combativa, capacidade de leitura de sinais comportamentais e de circunstâncias do ambiente e boa compreensão de números podem ser decisivas.

Fora as virtudes pessoais, é indispensável que o profissional que irá realizar a audiência se prepare adequadamente para o ato. Em se tratando a audiência, em última análise, de um evento de negociação, valiosas as lições que podem ser extraídas dos modelos consagrados de negociações estratégicas empregados no exterior, como Estados Unidos, Inglaterra e Argentina. Nesses países-modelos os estudos sobre negociação foram muito bem desenvolvidos na carona da cultura estabelecida de coparticipação dos envolvidos na construção da solução, onde os jovens desde cedo são assim estimulados. As disciplinas de negociação, mediação, conciliação e arbitragem estão inseridas nas grades curriculares, principalmente, nas faculdades de Direito, Economia e Administração destes países.

Segundo o modelo da Escola de Negociação de Harvard, o bom negociador deve se orientar pelos seguintes princípios: (i) separar as pessoas dos problemas, fazendo com que o objeto da negociação não seja confundido com o relacionamento entre as partes, de maneira que possam trabalhar lado a lado para atacar o problema; (ii) concentrar-se nos reais interesses das partes e não em suas posições, a fim de que as tratativas sejam eficientes e direcionadas à solução; (iii) gerar opções de ganhos mútuos, através da ampliação do objeto do impasse, vislumbrando-se o que mais cada parte poderia vir a oferecer; e (iv) basear-se em critérios objetivos, fazendo com que o resultado seja estabelecido por um padrão, evitando-se resultados construídos na imposição da vontade de uma parte perante a desistência do outro, possibilitando um entendimento mais sensato e justo para situação.

Normalmente, a parte mais confortável na negociação é aquela que tem mais clara e presente a sua “melhor alternativa sem acordo”, ou seja, o que será feito se o acordo não for celebrado. Aplicando-se às ações judiciais, a não celebração do acordo gera para ambas as partes a necessidade de aguardar pelo pronunciamento judicial. Logo, são elementos essenciais no trabalho de preparação do advogado: (i) consultar precedentes específicos do juízo e Tribunal responsável pela apreciação da causa; (ii) estimar tempo total de tramitação do processo; (iii) verificar o quanto estes três fatores afetam a situação das partes envolvidas.

Outro aspecto vital na atuação dos advogados é considerar todas as circunstâncias envolvidas, atentando-se para detalhes como o perfil individual ou coletivo (origem) da outra parte e se há necessidade de estabelecimento de atos introdutórios antes da apresentação da proposta. Cita-se como exemplo uma situação envolvendo o círculo familiar de um proponente e com um alto grau de ressentimento entre as partes. A proposta, em tese, poderia ser dividida em dois atos: (i) o proponente dirigir uma palavra diretamente ao seu familiar, expondo que a situação atual também não é desejada e que pretende, a partir dessa conciliação, trabalhar no resgate da harmonia familiar; (ii) o advogado auxiliar na elaboração da proposta ponderando os gostos e predileções da outra parte que são de amplo conhecimento do proponente. Isso demonstra como acordos em causas que aparentemente são idênticas não podem ser trabalhados da mesma forma, visto que o contexto das partes será sempre diferente.

Portanto, o emprego de uma atuação mais transparente e criteriosa, abrangendo a avaliação das partes conflitantes, a percepção dos diferentes pontos de vistas, a identificação dos reais interesses, a adaptação emocional para as várias situações, a elaboração de alternativas de soluções e a determinação das melhores formas de apresentação, entre tantas outras técnicas, certamente resultará maior receptividade da outra parte. A boa comunicação enseja cooperação mútua, reduzindo a desconfiança e aumentando as chances de resolução amistosa da lide.

Destacadas as técnicas de negociação e a sua importância no contexto das audiências, especialmente de conciliação, cumpre igualmente referir o papel fundamental dos magistrados e conciliadores, diretamente responsáveis pela criação de ambientes mais favoráveis e incentivadores para negociação e construção do acordo. Nesse sentido, ressalta-se a criação dos CEJUSCs e a exigência de conciliadores capacitados nos cursos credenciados segundo a Resolução 125 do Conselho Nacional de Justiça, que trata sobre a Política Judiciária Nacional de tratamento adequado dos conflitos de interesses no âmbito do Poder Judiciário, consentindo com profissionais que realmente auxiliem na interação entre as partes e que consequentemente ajudem na superação dos mais variados conflitos.

De se destacar, também, que o intuito de conciliar e a percepção da velocidade de resolução têm permitido em muitos casos que os advogados ou as próprias partes estabeleçam tratativas prévias, antes da utilização da via judicial ou ainda em fase inicial, negociando diretamente e alcançando a solução com a elaboração de acordos extrajudiciais, os quais poderão ser até mesmo homologados judicialmente, adquirindo força de títulos executivos judiciais, comprovando que a ampliação do acesso à justiça não restringe ou inviabiliza o poder jurisdicional do Estado.

Vislumbra-se, assim, que profissionais devidamente capacitados atuando na relação, sejam partes, advogados ou mesmo terceiros equidistantes, como o conciliador, o mediador ou o juiz, são essenciais para alcançar os objetivos traçados no NCPC, tendo em vista que as possibilidades de êxito são muito superiores, uma vez que os métodos aplicáveis são ciências que exigem estudos e treinamentos práticos para execução de suas técnicas, especialmente quando falamos da negociação, atual ferramenta mais utilizada no cenário nacional das audiências de conciliações judiciais ou extrajudiciais.

Em vista disso, nosso atual Código de Processo Civil vem despertar uma nova forma de enfrentar as contendas, que são cada vez mais numerosas em nossa sociedade, instituindo e incentivando os métodos alternativos de solução para que desempenhem um papel fundamental nessa nova realidade, ampliando a garantia do acesso à justiça e a resolução dos conflitos, sendo as audiências de conciliação e a negociação estratégica os principais impulsores nesse início promissor, permitindo-nos acreditar que a evolução por esse caminho alterará em pouco tempo a nossa sociedade “das sentenças” para uma sociedade “da pacificação”.

* Rodrigo Mutti e Luis Salatta são sócios do Departamento de Resolução de Conflitos de Silveiro Advogados.

Artigo publicado em 09/08/2016, disponível em: http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI243550,71043-A+negociacao+estrategica+e+o+novo+Codigo+de+Processo+Civil

04 ago 2016

Escolher árbitro aumenta responsabilidade de advogado, diz especialista

Em um processo de arbitragem, a atuação do advogado fica mais ampla e sua responsabilidade é ainda maior. É o que se conclui após uma conversa com Ricardo Ranzolin, sócio de Silveiro Advogados, e novo vice-presidente da Comissão de Arbitragem do Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil.

Isso porque o processo já começa com uma importante diferença em relação à atuação no Judiciário: o profissional orienta seu cliente sobre a escolha de quem irá julgar uma possível futura causa. Em geral, são apontados três árbitros, sendo um por cada parte e o outro por consenso. Esse é um dos muitos aspectos que diferenciam a atuação do advogado em cortes arbitrais.

O cargo na comissão vem após Ranzolin ter presidido a Comissão de Arbitragem do Rio Grande do Sul, além de ocupar o cargo de vice-presidente da Câmara de Mediação e Arbitragem do CIERGS-FIERGS (CAMERS). Como autor, escreveu o livro Controle Judicial da Arbitragem.

“A Comissão de Arbitragem vem sendo uma das mais atuantes do Conselho Federal da OAB e é responsável por todas as adaptações da regulamentação da profissão da advocacia frente às novas práticas da arbitragem. Além disso, vem disseminando boas práticas, denunciando as câmaras de arbitragem irregulares, e estabelecendo cursos no plano nacional, para formação dos profissionais do Direito nesta nova temática”, afirma Ranzolin.

Em entrevista à revista eletrônica Consultor Jurídico, o novo presidente da comissão destacou algumas peculiaridades na atuação do advogado em ambiente arbitral. Orientar a escolha do árbitro, a busca por tutela de urgência na Justiça comum, a não possibilidade de se recorrer , a flexibilidade de prazos, a permissão para fazer perguntas diretamente à testemunha foram alguns dos pontos.

Leia a entrevista:

ConJur – Como é esse processo do advogado auxiliar o cliente a escolher um árbitro?
Ricardo Ranzolin – Este processo de nomeação de árbitros leva algumas semanas. Cabe também ao advogado fazer contatos com os árbitros que venham a ser escolhidos para verificar acerca de sua disponibilidade e se não há eventual impedimento.  Ao advogado incumbe também fiscalizar e eventualmente impugnar a indicação de árbitro provinda da outra parte ou da escolha conjunta feita pelos dois árbitros, no caso deste ser impedido para o julgamento do conflito. Isto tudo exige conhecimento e pesquisa dos perfis dos profissionais, seja para indicação, seja para impugnação, assim como postura ética para tais tratativas.

ConJur – No caso  dessa comissão de árbitros não estar formada e umas das partes sentir necessidade de uma decisão urgente, qual o procedimento?
Ricardo Ranzolin – O fato de demorar algumas semanas para se ter um tribunal arbitral instituído para julgar a causa exige atenção especial quando houver a necessidade de obtenção de uma tutela de urgência, seja de cunho cautelar ou antecipatória. Nesses casos, em não havendo a previsão expressa da utilização especial de árbitro de emergência na cláusula compromissória (serviço prestado por algumas instituições arbitrais internacionais), a tutela de urgência poderá ser postulada diretamente ao juízo estatal competente para apreciação da causa, podendo depois ser reapreciada pelo tribunal arbitral quando este for instituído.

ConJur – Como se dá a questão de prazos no processo de arbitragem?
Ricardo Ranzolin – É mais flexível, menos formalista e mais instrumental. Dificilmente a entrega de uma manifestação com atraso de um dia, por exemplo, em um procedimento arbitral, levará a que a parte sofra a perda de todos seus direitos, como pode ocorrer no processo judicial estatal. Vem sendo construída uma praxe menos formalista e mais instrumental na condução das arbitragens, o que a direciona para o julgamento do direito material em discussão. Certamente que o árbitro cuida para que não haja cerceamento de defesa das partes. Mas não fará da observância rígida e formalista das regras de procedimento algo mais importante do que a questão de mérito em si.

ConJur – Algumas empresas têm bancado os custos de uma das partes em processos arbitrais, em troca de porcentagem caso haja vitória no processo. O que o senhor acha disso? Não pode fomentar uma judicialização arbitral?
Ricardo Ranzolin – A possibilidade de haver venda de parte ou de todo o direito  posição de uma parte em disputa em um procedimento arbitral pode ocorrer igualmente nos processos judiciais. Talvez por haver um custo direito mais elevado nos procedimentos arbitrais haja uma maior tendência a que se trate de tal tema em relação à arbitragem.

O que merece análise é o eventual dever de as partes informar aos árbitros e à parte contrária acerca de tais aquisições. Isto porque as regras de impedimento dos árbitros dependem do grau de relacionamento com as partes em conflito. Se houver mais interesses sob julgamento em um procedimento arbitral (de outras partes), estes interesses devem ser conhecidos por todos (árbitros e partes), a fim de que possa ser sempre garantida, de forma transparente, a independência do tribunal arbitral. Eu entendo que a postura de boa-fé no procedimento arbitral exige que haja revelação sobre tal fato (aquisição total ou parcial dos direitos de uma parte em disputa em arbitragem) aos árbitros e à outra parte.

ConJur – O novo CPC traz a possibilidade das partes acordarem ritos processuais. Considera uma aproximação do processo estatal com a arbitragem?
Ricardo Ranzolin – Estas regras do novo CPC foram editadas, sem dúvida, sob inspiração da flexibilidade dos procedimentos arbitrais. Contudo, não creio que vá haver uma aproximação do processo judicial estatal com a arbitragem. Estas novas regras são bem intencionadas, visando democratizar (permitir maior participação das partes) e flexibilizar o processo judicial estatal . Mas, na realidade prática, com o número de processos que os magistrados têm à sua frente (e são milhares em cada vara de primeira instância ou Câmara julgadora de segundo grau, sem falar nas terceiras instâncias) é impossível que venham a estudar regras de procedimento distintas para cada um dos caso.

Os despachos de mero expedientes, como o de abertura de prazo para as partes, por exemplo, são na prática expedidos quase que de forma automática. Imagine-se situação em que os prazos sejam distintos para cada processo. Seria impossível e inviabilizaria completamente a jurisdição neste momento. O que acho, portanto, é que a criação de tal possibilidade no novo CPC descurou da realidade do atual grave congestionamento do processo civil brasileiro.

 é repórter da revista Consultor Jurídico.

Publicado em 03/08/2016, disponível em: http://www.conjur.com.br/2016-ago-03/arbitragem-aumenta-responsabilidade-advogado-especialista