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26 dez 2016

10 Mandamentos para o sucesso em uma sociedade

André Silveiro[i]

  1. Preliminares: Por que casar se podemos não casar[ii]? Ou seja, cogitar substituir relações societárias por relações não societárias (Contratos Comerciais[iii], Parcerias, SCP, Consórcio). Ao menos, antes de se decidir pelo casamento, experimentar com o namoro e o noivado que são uma destas alternativas não societárias.
  2. Requisitos entre os sócios: (a) complementaridade; (a) afinidade e confiança; (b) valores similares[iv] internalizados[v]; (c) capacidade de reconhecer as potencialidades, respeitar as diferenças[vi] e desenvolver as competências;
  3. Prevenção I: As patologias mais comuns, que azedam os relacionamentos, são atribuídas à falta de comunicação. Prevenção = Muito Diálogo (ou seja, reuniões periódicas freqüentes);
  4. Prevenção II: Em grupos de três sócios, o problema mais freqüente está ligado à formação de triângulos (“2X1”). Evitar a triangulação através da formação de um “foro” (órgão colegiado – board com outsider[vii]);
  5. Cuidados I: Desvendar as premissas implícitas de cada um (Só casei por que pensei que ele fosse trazer X clientes; pensei que ele fosse aprimorar a tecnologia…);
  6. Cuidados II: Acertar desde logo as regras para o divórcio “A saída se combina na entrada” (Cláusula Buy\sell);
  7. Cuidados III: Em sociedades de serviços, Não estabelecer a destinação dos resultados somente com base em percentuais fixos;
  8. Convergência I: Elaborar Plano de Negócios[viii] (testa a real convergência de posição dos sócios, nos primeiros anos, no tocante a origem e destinação dos recursos, focos do business …);
  9. Convergência II: Projeto de destino a longo prazo (testa a convergência a longo prazo) (Manter indefinidamente o negócio em busca de excelência X engordar o porquinho para vender em 5 anos; ou captar Private Equity e fazer IPO em Y anos);
  10. Convergência III: Boas cercas fazem os bons vizinhos – Elaborar acordo de sócios regulando tudo o que for possível. Inclusive (a) quoruns especiais para deliberações relevantes, (b) direito de preferência, (c) tag along, (d) drag along, (e) demarcar atribuições operacionais de cada sócio; (f) estabelecer políticas de destinação de resultados X retenção; estabelecer políticas de capitalização, de remunerações, de fringe benefits.

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Avoiding divorce by not getting married (Scott T. Fenstermaker);

[iii] Fornecimento, Transferência de Tecnologia, Distribuição, Representação, Investimento, …

[iv] Uma organização não tem uma cultura. Ela é uma cultura (Henry Mintzberg in “Srategy Safari”);

[v] Jim Collins & Jerry Porras in “Built to Last”;

[vi] Nosso grande erro é tentar obter de cada um as virtudes que ele não tem e esquecer de cultivar as virtudes que ele tem. (Marguerite Yourcenar)

[vii] Um board com membro(s) independente(s) (outsiders) funciona como algodão entre os cristais, diluindo a polarização triangular “2X1” e agregando expertise em áreas diferentes e olhando exclusivamente os interesses da empresa.

[viii] Planejamento Estratégico também é altamente recomendável.

26 dez 2016

10 Mandamentos do Conselho de Administração

André Silveiro[i]

 

A inteligência e a reflexão em uma empresa não são fatores individuais, mas sim um processo coletivo. (Kees Van der Heijden, “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”)

 

The most fundamental discipline of a board of directors is to direct the organization for high performance.

(Jim Brown, “The Imperfect Board Member”.

 

1. Promova a Inteligência Coletiva: A premissa de que muitas cabeças pensam melhor do que uma é um elemento central da governança corporativa. Componha um Conselho multidisciplinar com cerca de sete membros, com perfis complementares de diferentes expertises e backgrounds[ii]. Em conjunto, os membros dispõe de lentes multifocais, sendo possível formular juízos complexos e compreender questões com maior profundidade para enriquecer a qualidade do processo decisório na busca de melhores soluções e de uma performance superior

2. Vantagem competitiva e cultura de alta performance: Torne o Conselho de administração um ingrediente da vantagem competitiva da empresa, implantando uma cultura obsessiva de alta performance. A dificuldade das empresas em atingir uma alta performance pode decorrer de uma multiplicidade de fatores. Contudo, a falta de cultura de busca de resultados (“performance-oriented culture”) é uma característica encontrada na maioria delas[iii]. Só é possível reverter este quadro com a implantação de uma cultura obsessiva de busca de uma performance superior, a qual deve ser internalizada e disseminada por toda a organização[iv].

3. Concentre a atenção do Conselho nas questões realmente importantes: Estabeleça o foco apenas nas questões macro, evitando a dispersão com microgerenciamento. Identifique, em cada unidade de negócios, as cadeias de causa e efeito de criação de riquezas, distinguindo seus diversos elementos-chave; a partir dessas cadeias lógicas de valor, pince os fatores determinantes que redundam diretamente na formação de uma performance superior (os chamados value drivers ou key performance indicators). Definidas essas prioridades, dissemine, por toda a organização a consciência sobre esses fatores e como aperfeiçoá-los; estabeleça parâmetros e métricas desses fatores sob monitoramento mensal[v] por meio de controles rígidos[vi], metas de desempenho[vii] e estímulos[viii] às equipes, canalizando, assim, toda a energia, criatividade e recursos na busca e atingimento precípuo desses elementos-chave[ix].

4. Arcabouço de Informações Os Conselheiros devem receber um fluxo de informações adequadas na forma correta e aprender continuadamente sobre a empresa para que o diálogo seja produtivo. Evite que o excesso ou a escassez de dados prejudique a assimilação e o debate acerca do cerne das questões relevantes. As informações que chegam ao Conselho devem ser apresentadas de uma forma que ajudem a promover insights úteis e a facilitar discussões produtivas.

5. Dinâmica de Grupo: Em um órgão eficaz, os membros interagem com afinidade e complementaridade, tirando proveito de suas diferentes formações e talentos, potencializando suas capacidades individuais em prol da maximização de resultados do négócio. Quando a dinâmica de grupo é negativa com disputas de beleza ou posturas desagregadoras, as pessoas pouco se escutam, minando o intercâmbio de ideias. As boas propostas de uns passam a ser boicotadas pelos outros e vice versa. Florescem impasses que consomem reuniões longas e pouco frutíferas, esterilizando núcleos pensantes que deveriam estar atuando de forma sinérgica. Certifique-se de que os conselheiros estejam trabalhando convergentemente, formando uma equipe coesa que produz um diálogo enriquecedor e conclusivo sobre temas críticos. Se existem disputas internas ou os debates são fragmentados e dialéticos é hora de alterar a composição do órgão para evitar desperdício de tempo e dinheiro e bloqueio do processo decisório.

6. Estratégia – Os Conselheiros não concebem a estratégia, mas sua contribuição é vital no sentido de monitorar se ela é sustentável e se está levando em conta todos os aspectos importantes. O Conselho deve monitorar, periodicamente, se as estratégias das unidades de negócio:

  • são aderentes à cultura da empresa[x]; são baseadas no encaixe da competência das equipes ao mercado em que atuam[xi]; refletem os objetivos comuns e a visão de futuro compartilhada pela organização;
  • promovem uma vantagem competitiva[xii] única e de difícil reprodução por terceiros; se antecipando às mudanças do mercado e reagindo rapidamente para se adaptar as novas regras ou modificá-las[xiii], mediante atuação inovadora[xiv] ou com liderança em tecnologia;
  • permitem um crescimento sustentável mantendo as vantagens[xv] de quando era um pequeno negócio, ou seja, convertendo as vantagens competitivas iniciais[xvi] em vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;
  • são comunicadas de forma transparente e assimiladas por todos os níveis da organização;
  • não ficam só na base teórica, mas sim saltem do papel para as ações práticas cotidianas, vinculadas a BSCs, planos de negócios e associadas a planos de incentivos sendo implementadas com vontade férrea e monitoramento sistemático.

7. Avaliação Anual: Avalie anualmante o desempenho dos conselheiros e questione: Ainda são complementares? Estão todos alinhados ao objetivo da empresa? Em que cada um contribui para aperfeiçoar os key performance indicators?

8. Fascinação dos clientes: O Conselho deve monitorar se a empresa se dedica incansavelmente à formação de carteira de clientes satisfeitos com seus produtos ou serviços, o que (a) enseja que se tornem fidelizados e rentáveis[xvii], (b) atrai a conquista novos clientes e se para formar uma legião de clientes satisfeitos, desenvolve: (a) excelente reputação e marca forte (brand equity); (b) relacionamento com responsiveness (agilidade e disponibilidade) e intimacy[xviii], bem como, (c) produto ou serviço diferenciado com alta qualidade, pontualidade[xix], e destacada relação custo benefício.

9. Finanças: Cabe ao Conselho zelar que a empresa, para se apropriar de parte do valor criado, remunerando adequadamente o capital dos acionistas, controle de forma intransigente, em todos os seus negócios, (a) as margens de contribuição de cada produto e de cada cliente, (b) o giro do ativo e o impacto de caixa da cada uma das operações. Ditos controles devem ser procedidos mediante o monitoramento permanente de todos os demonstrativos absolutamente necessários tais como os Demonstrativos de Fluxo de Caixa e de Necessidade de Capital de Giro, e os Demonstrativos de Margens de Contribuição elaborados mensalmente para cada produto e por cada cliente[xx]. Calibrar também a alavancagem financeira da empresa às peculiaridades do negócio.

10. Questione acerca da atual Diretoria:

A empresa conta com um líder executivo adequado e alinhado aos objetivos da empresa?

Há um plano de sucessão do líder executivo sendo preparado para o futuro?

A remuneração dos gestores estimula o atingimento dos key performance indicators, está vinculada à  efetiva performance e está alinhada aos objetivos da empresa?

Os gestores estão antenados às tendências do mercado, examinando as oportunidades e ameaças inerentes, avaliando riscos vividos pelas diferentes unidades de negócios?

 

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Os problemas inerentes a esta necessidade de adaptação são complexos e de origem multifatorial, pelo que uma abordagem solitária e unidimensional de um executivo é insuficiente para encontrar as soluções requeridas.

[iii] The great majority of large corporations throughout the world are not managed with the objective of maximising wealth or shareholder value. (J. M. McTaggart Value Imperative: “Managing for Superior Shareholder Returns”)

[iv] Ver Capítulo 3 do nosso Livro “TurnAround Revigorando Empresas Familiares.

[v] Does the board explicitly monitor financial health and operating performance relative to the competition by focusing on causal factors?

[vi] Tais como os demonstrativos de: fluxo de caixa, necessidade de capital de giro, margens de contribuição para cada produto, por cada cliente, por cada unidade de negócio, bem como os controles referidos no Capítulo V;

[vii] “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” (William Edwards Deming).

[viii] “O que gera recompensas é executado.” (Jim Brown, The Imperfect Board Member, pág. 53).

[ix] O Conselho devota tempo significativo para discutir questões de longo prazo e as opções estratégicas para atingi-las?

[x] Robert Bradford: “Simplified Strategic Planning”

[xi] Kees Van der Heijden, “Scenarios The Art of Strategic Conversation”

[xii] Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva da empresa deve ser baseada em liderança de custo, diferenciação ou enfoque. Segundo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (“Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant”), para atingir alta performance, a diferenciação e o baixo custo devem ser atingidos simultaneamente.

[xiii] Alfred Rappaport.

[xiv] Value innovation is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players (Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”).

[xv] Mantendo clientes fascinados, atrativas margens de lucro, rápido giro do ativo, adequada alavancagem financeira em uma organização coesa e flexível.

[xvi] Keith McFarland, “The Breakthrough Company”.

[xvii] Studies have shown that business with satisfied, loyal customers become significantly more profitable over time. Loyal customers typically increase the amount of their purchases, cost less to serve, refer new customers, and are willing to pay a price premium. Thus, a 5% increase in customers loyalty can produce profit increases from 25% to 85% (Friederick Reichheld, “Zero Defections” in Harvard Business Review, 1990.

[xviii] Customer intimacy: means segmenting and targeting markets precisely and then tailoring offerings to match exactly the demands of those niches. Companies that excel in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility so they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. As a consequence, these companies engender tremendous customer loyalty (Michael Treacy, Harvard Business Review, in http://profitmatters.ca/Articles/customer_intimacy.htm. Treacy was professor of management science at the Sloan School of Management at MIT.

[xix] On Time Delivery \ Cause and effect relationships: Analysis of customers preferences, may reveal that on time delivery of orders is highly valued by  customers, which lead to higher customer loyalty, which, in turn, lead to higher financial performance. To achieve improved on-time delivery, the business may need to achieve short cycle times in operating process and high quality internal process. How? By training and improving the skills of their operating employees (Robert Simons, “Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy”).

[xx] O que não é medido não é gerenciado. O que não é gerenciado não pode ser melhorado. Tudo que é medido tende a melhorar. People behave according to how they are measured.

19 dez 2016

10 Mandamentos das Famílias Saudáveis

André Silveiro[i]

Marilene Marodin[ii]

 

I. Relação Parental e AutoridadeHá compartilhamento de poder entre pai e mãe, com uma sólida aliança entre ambos[iii]. A autoridade parental na família está bem marcada e é exercida firmemente[iv],  mas sem ignorar os imputs dos filhos[v].

II. Afetividade e UnidadeA afetividade é expressada diretamente[vi]. Os membros da família são realmente interessados em cooperar lealmente uns com os outros. No convívio entre os irmãos, prevalece esse espírito de cooperação sendo bem administradas as situações onde aparecem dificuldades de relacionamento. A família é um centro[vii] que presta segurança, incentivo e apoio (afetivo e material) ao desenvolvimento dos filhos, formando uma unidade[viii].

III. IndividualidadeA fronteira da identidade se traduz em um círculo bem assinalado, traçado ao redor de cada pessoa. Há respeito mútuo pela individualidade dos membros da família e às diferenças pessoais. A família se sente confortável com as diferenças de opinião. A família proporciona aos membros a liberdade para serem eles mesmos.

IV. LimitesOs familiares conseguem colocar limites[ix] às constantes demandas dos demais, administrando (a) a dificuldade de dizer não para os outros, e, (b) a propensão a abraçar responsabilidades e assumir problemas que são dos outros. Os pais tem consciência dos próprios desencantos, poupando os filhos de receberem o peso de suas expectativas frustradas[x]. Os pais assumem suas próprias privações e carências afastando o fenômeno de verem espelhadas suas próprias vivências na pessoa do filho caçula ou da filha, rotulados de “coitadinhos” ou “malucos”. Respeita-se a privacidade de todos, sem invasividade.

V. Autonomia e ResponsabilidadeOs pais incentivam, desde cedo, os filhos a se tornarem independentes[xi], autônomos[xii] e responsáveis por suas próprias ações. Os pais permitem que os filhos colham o que plantaram, controlando sua dificuldade em “deixa-los” sofrerem ou colherem os louros decorrentes das próprias atitudes.

VI. ComunicaçãoA comunicação entre os membros da família é clara, aberta e direta, sem intermediários ou triangulações. Pratica-se ativamente a escuta e quem fala consegue compartilhar  sentimentos negativos e positivos com os demais.

VII. Flexibilidade e Capacidade de Resolver A família tem um bom grau de flexibilidade e adaptabilidade, e se dedica a aceitar e lidar com as mudanças e as perdas. Ao invés de negar a existência de problemas, procura identificá-los precocemente e enfrentá-los, negociando com os envolvidos e procurando soluções ao invés de buscar culpados. Há liberdade para se tratar de conflitos ou falar de problemas, de raiva ou outros sentimentos afastando o entrave das regras implícitas rígidas ou tabus que dificultam abordar temas delicados.

VIII. Conexão Externa A família cultiva e incentiva ligações com terceiros e outros sistemas sociais, sendo aberta a pontos de vista alternativos, estilos de vida e percepções. O território familiar é bem marcado por uma banda permeável que permite a entrada de estranhos e a saída de membros para o mundo externo.

IX. Disciplina e Definição de Papéis Os pais civilizam e disciplinam os filhos. Há clareza quanto às regras familiares e expectativas, sendo bem definidas as atribuições e os papéis de cada um, mas sem engessamento ou estereotipação[xiii] rígida. Os pais incentivam e promovem, desde cedo, aspirações educacionais e a ética do trabalho.

X. Respeito e Autoestima Os pais ensinam os filhos a respeitarem a si mesmos e aos outros. Contribuem intensivamente para o desenvolvimento da auto-estimapositiva dos filhos.

Referências:

  1. Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”, Grand Rapids, Zondervan, 1999;
  2. Herbert Goldenberg, Irene Goldenberg,“Family Therapy: An Overview”, Thomson Brooks, Belmont, CA, 2008;
  3. Salvador Minuchin, “Families & Family Therapy”, Cambridge, Harvard Press, 1974;
  4. Salvador Minuchin, M. D. Reiter: “The Craft of Family Therapy: Challenging Certainties”, New York, Routlege, 2014.
  5. Nichols, Michael P., “Family Therapy – Concepts and Methods”, Boston, Pearson, 2008;
  6. Nichols, Michael P.,The Lost Art of Listening: How Learning to Listen Can Improve Relationships”, New York: The Guilford Press, 2009;
  7. Lily Pincus[xiv] & Cristopher Dare, “Secrets in the Family”, New York, Pantheon Books, 1978;
  8. Betty Carter, The Changing Family Life Cycle”, New York, Gardner Press, 1988;
  9. John Davis, e outros, “De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar”, Rio de Janeiro, Elsevier, 2006;
  10. Edith Tilmans Ostyn, “Os Recursos da Frátria”, Belo Horizonte Artesã 2000;
  11. Silveiro, André, “Empresas Familiares, Raízes e Soluções dos Conflitos”, Porto Alegre: AGE, 2007;
  12. Irvin D. Yalom and Molyn Leszcz, “The Theory and Practice of Group Psychotherapy”, New York, NY, Basic Books, 2008.
  13. Zimerman, David “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”, 2ª ed., Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.
  14. Zimerman, David “Fundamentos Psicanalíticos”, Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
  15. Hollis, James: “The Middle Passage”, Toronto : Inner City Books, 1993.
  16. Barber, Brian K.; Buehler, Cheryl,“Family cohesion and enmeshment: Different constructs, Different Effects” Journal of Marriage and Family, vol. 58, No. 2;
  17. Beth Watson, What is Enmeshment? http://www.counseling4less.com/2/post/2013/11/what-is-enmeshment.html;
  18. Chris Lewis, Ed.S., LPC, The Enmeshed Family: What It Is and How to “Unmesh”http://www.mariadroste.org/2013/07/the-enmeshed-family-what-it-is-and-how-to-unmesh/
  19. Deborah Bauers, Dysfunctional family relationship ;patternshttp://www.relating360.com/index.php/dysfunctional-family-relationship-patterns-5124/

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Psicoterapeuta de Casal e Família e Mediadora de Conflitos.

[iii] Jamais se deve permitir que um filho se alie a um dos pais (triangulação) para se opor ao outro membro do casal.

[iv] A hierarquia deve ser clara: os pais comandam a situação e os filhos estão em um degrau abaixo. A triangulação outorga um poder ao filho que traz consequências nefastas.

[v] Não basta ouvir os filhos; se deve escutá-los empaticamente. Importante acolher e absorver a ansiedade despejada e não devolvê-la à criança.

[vi] Famílias com rigidez afetiva, substituem abraços por uma afetividade indireta que pode passar desapercebida.

[vii] As Famílias (e a escola) são sistemas de apoio aos filhos e não um fim em si mesmo. O objetivo final é o desenvolvimento dos filhos.

[viii] Não se trata de uma fortaleza cercada de muralhas, mas de uma unidade com janelas, ou seja, com limites permeáveis à entrada e saída das pessoas para o mundo externo.

[ix] The key here is that the other person is not responsible for our limits; we are. (Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”).

[x] Com frequência, o maior peso na vida de um filho consiste na aspiração dos pais de que estes vivam a vida não vivida daqueles (James Hollis), ou seja, atinjam os objetivos não alcançados, superando as frustrações paternas. Trata-se de um desejo narcisista, seguidamente justificado como apreço. O maior presente que um pai pode dar aos filhos é completar seu próprio processo de individuação (J. Hollis) e estimular os filhos a fazerem o mesmo, o que é diferente de projetar neles seus desígnios. A meta maior do desenvolvimento de todo indivíduo é a aquisição de uma plena identidade, em direção a uma progressiva diferenciação. (Zimerman: “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”).

[xi] Os filhos são encorajados a irem se tornando independentes (depender menos dos outros), dispensando a necessidade das pessoas fazerem pelos filhos o que estes já poderiam estar fazendo sozinhos.

[xii] O termo autonomia vem do grego: auto significa “próprio” e nomos, “lei, regra”. Assim, autonomia nos conduz à ideia de liberdade para definir as próprias regras. A autonomia é a capacidade que a pessoa tem de se compreender e compreender o contexto no qual está inserida e, através disso, saber agir sobre si mesma e sobre esse contexto.

[xiii] Familiares não podem ficar presos em papéis fixos e estereotipados, como o de bode expiatório, doente da família, herói, mesquinho, vestal, o porta-voz, etc., o que pode levar a conflitos destrutivos ou a depressão, ansiedade, alcoolismo, abuso de drogas e outros comportamentos de dependência.

[xiv] (Co-founder of the Tavistock Institute for Marital Studies – London).

12 dez 2016

10 Mandamentos da Virada

André Silveiro[i]

 

 

Os negócios não quebram por falta de lucros. Eles quebram por falta de caixa.”

Stuart Slatter[ii]

 

I. Importante versus o urgente[iii]: Não confundir o que é importante com o que é urgente[iv]. Agora é da maior relevância saber realmente priorizar, sendo que a prioridade nº 1 é assegurar a liquidez necessária para sobreviver. Para isso, priorizar medidas que gerem resultado no curtíssimo prazo implantando gestão agressiva de caixa[v], do giro do ativo, do ciclo de produção e, por fim, das margens. Diferir atividades que visem resultados a médio e longo prazos.

II. Manter o sangue frio: Nas organizações, quando se vive uma crise, é ainda mais importante o papel da liderança na gestão do ciclo típico das emoções[vi]. Em uma primeira fase, vem o aturdimento e a tendência a culpar o outro pela causa dos problemas. Só mais tarde, as pessoas enxergam os desafios e as oportunidades que o momento impõe.

III. Sinais vitais: Implante imediatamente o monitoramento dos números essenciais (demonstrativos de fluxo de caixa, de necessidade de capital de giro e de margens de contribuição por unidade, por cliente, por produto). Sem isso, a empresa ficaria como um paciente de UTI no escuro, sem ser possível verificar sua temperatura, frequência cardíaca, pressão arterial, oxigenação, etc.

IV. Liderança: Nomeie a equipe de turnaround, priorizando ações e destacando um responsável para cada atribuição. Mude[vii] a equipe de liderança do primeiro escalão que esteja em negação ou que não tenha consciência das causas do declínio. Implante ou fortaleça o Conselho de Administração com profissionais outsiders com credibilidade, mostrando ao mercado que a “Nova Empresa XYZ” está com sangue novo, com comprovada experiência e credibilidade implantando o plano de reestruturação.

V. Partes interessadas: Resgate a confiança dos stakeholders[viii], com comunicação clara, transparência e previsibilidade, a fim de obter o apoio e ter o tempo necessário para recuperar o negócio.

VI. Cash is king: Obtenha o caixa necessário para sobreviver no curto prazo, busque fontes voluntárias ou não[ix]. Venda ativos não indispensáveis. Renegocie dívidas. Reestruture o passivo. Entenda onde há queima de caixa e, se possível, reduza estoques, estique prazos de pagamentos e encurte prazos de recebimentos. Elimine custos de produtos que agreguem apenas valor não percebido pelo cliente[x]. Reduza custos administrativos e corporativos, terceirize o que for viável. Melhore as compras, pois, em muitos negócios, ganha-se dinheiro comprando bem e não com maior volume de vendas.

VII. Refocusing: Identifique onde se ganha e onde se perde dinheiro (rentabilidade de unidades, produtos, mercados). Elimine[xi] tudo aquilo em que não se esteja ganhando dinheiro. Ouça bem o que os clientes têm a dizer e foque somente nas atividades que a empresa faz melhor. Descontinue clientes, produtos e linhas que (i) propiciem margem inferior aos demais e/ou (ii) tomem maior tempo de produção e/ou requeiram mais mão de obra e/ou (iii) impliquem na compra de matéria-prima ou em produtos acabados que fiquem estocados por mais tempo do que os outros e/ou (iv), uma vez vendidos, que gerem recebíveis com prazo de recebimento superior aos demais.

VIII. Plano: Elabore e execute aguerridamente um consistente plano de recuperação.

IX. Motivação: Defina metas e crie incentivos atrativos em caso de atingimento. Estabeleça um plano de participação nos resultados (PPR) para todos os colaboradores. Desenvolva, escreva e comunique a toda organização uma estratégia clara e motivacional. Restabeleça a motivação e o orgulho, estabelecendo metas atingíveis e comemorando e elogiando cada vitória.

X. Cultura obsessiva: Implante a cultura obsessiva de alta performance, conforme explicado no Capítulo III.

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Leading Corporate Turnaround: How Leaders Fix Troubled Companies, kindle edition, posição 1087.

[iii] Bain & Co., CEO ou Bombeiro? Apagando incêndios sem perder o norte. Diversas ideias aqui contidas derivam deste trabalho.

[iv] Muito frequentemente, as pessoas são consumidas por atividades urgentes, mas não são importantes. Cynthia Montgomery, The Strategist: Be the Leader Your Business Needs, kindle edition, posição 2166. Cynthia Montgomery é professora de Business Administration, Harvard Business School.

[v] Usando uma linguagem mais técnica: gestão agressiva do capital de giro engloba, portanto, o caixa que está disponível e o que está “aprisionado” em estoques (de matérias-primas, produtos acabados e semiacabados), em recebíveis ou prestes a ser “consumido” em contas a pagar de curto prazo.

[vi] Betânia Tanure, Fundação Dom Cabral.

[vii] Bain & Co.: “Muito raramente, a equipe que conduziu a empresa até a crise será a equipe que irá tirá-la de lá. Os executivos que levaram a empresa até a beira da bancarrota, em geral, permanecem ligados a suas teorias e escolhas, culpando elementos externos.”

[viii] Acionistas, credores, clientes, fornecedores, etc.

[ix] Fontes involuntárias são credores que deixamos de pagar após avaliar que o atraso não acarretará prejuízo direto às operações.

[x] Exemplo: custo associado à garantia de vários anos em garrafas térmicas que 99% dos clientes sequer sabem que existe.

[xi] “Foco dos Negócios – Todo turnaround exitoso envolve a reorientação da empresa a mercados selecionados, segmentos e produtos selecionados ou atividades selecionadas na cadeia de geração de valor. Nas empresas em que não há espaço para se implementar essa reorientação (“refocusing”), geralmente há poucas chances de um turnaround bem-sucedido”. (Stuart Slatter & David Lovett, Corporate Turnaround, pág. 218).

12 dez 2016

10 Mandamentos da Maturidade

André Silveiro[i]

I. Onipotência: Abandonar a noção de relevância excessiva que atribuímos à nossa presença no mundo e aceitar o que Calligaris denomina de superfluidade de nossa existência.

Substituir a fantasia de que precisamos realizar obras monumentais para sermos bem sucedidos, amados e respeitados (overachievement[ii]), pela noção de selective underachievement[iii].

Entender que aspectos inconscientes regem majoritariamente[iv] nosso mundo interno e renunciar a busca alucinada de poder sobre a vida[v]. Substituir a ilusão da onipotência e delírios de grandeza pela capacidade de rir de si mesmo e de valorizar as pequenas coisas. Na vida mínima pulsam as máximas emoções[vi].

II. Individuação e autoconhecimento: Avançar no processo de Individuação e diferenciação substituindo o peso das expectativas e os valores impostos pela família e pela sociedade (desejo dos outros) por outros princípios e significados mais autênticos e identificados consigo mesmo (self).

Concentrar-se na busca de metas que envolvem interesses internos, crescimento pessoal e enriquecimento dos vínculos humanos ao invés de metas que envolvem apenas acumulação, beleza e prestígio que geralmente servem mais para impressionar os outros, estando submetidas a valores alheios.

Para isso, perseguir um maior autoconhecimento, deixando de ser um forasteiro na própria mente. Identificar, conhecer e buscar equilíbrio entre as personagens internas na infinita jornada de compreender-se e aceitar-se melhor[vii].

Diferenciar-se e estabelecer limites[viii] às constantes demandas dos outros, administrando a dificuldade de dizer não e a propensão a abraçar responsabilidades e assumir problemas que são de terceiros. Pessoas ainda não diferenciadas podem ser movidas pela alta reatividade às ações de terceiros, ficando, em certas situações, com a autonomia comprometida.

III. Inquietudes da alma: Perdoar a vida por ela ser tão diferente dos comerciais de televisão aceitando os caprichos existenciais tais como:

 

  • a mortalidade e demais aspectos dramáticos e trágicos da vida tão bem retratados na obra de Sófocles;
  • a inexistência de antídoto para certas dores e inquietudes da alma, tais como a nossa vitalícia solidão interior, a ansiedade crônica, a angústia decorrente da sensação de desamparo ou do vazio básico interno;
  • que a vida tem aspectos injustos, mas que pioramos muito a situação nos vitimizando, pelo que devemos evitar nos tornarmos mártir do “coitadismo” e suas inerentes autosabotagem e depressão.
  • que a vida é substancialmente governada por fatores que não podemos controlar, sendo-lhe inerente a incerteza, a imprevisibilidade e a casualidade (acaso[ix]) de acontecimentos fortuitos que se sucedem.

IV. Responsabilidade Pessoal: Ainda assim, há espaço para muitas escolhas que fazemos diariamente, mas devemos assumir nosso quinhão de responsabilidade pelas consequências destas decisões e nosso papel nos sofrimentos que atravessamos. Somos responsáveis por nossos sentimentos (que derivam de nossas interpretações e expectativas), pelos nossos pensamentos, e ações, mas não devemos assumir responsabilidade pelos pensamentos, sentimentos ou ações de outros.

V. Ressignificação Histórica: Toda visão que temos da nossa vida passada é ficcional, uma mentira sincera, baseada em pequenos grãos de verdade. Já que se trata de uma simples peça literária, ao menos substitua gêneros trágicos e melodramáticos que trazem uma lama de pessimismo e desesperança, por versões menos gravosas que ajudem a ver a vida por um ângulo mais positivo.

VI. Desejos de reparação: Substituir desejos de reparação (de ser indenizado por perdas subjetivas) pela gratidão e pelo desejo de prestar reparações.[x]

VII. Empatia e Senso de Alteridade: Desenvolver o senso de alteridade (ter respeito e consideração para com os outros) e empatia. É a capacidade de “sentir em si”, para “sentir dentro do outro”, o que está de acordo com a etimologia da palavra (em+pathos), derivados do grego. O prefixo “em” designa a ideia de “dentro de”, enquanto o étimo “pathos” indica a ideia de sofrimento, dor[xi].

VIII. Visão Complexa: Substituir a visão unidimensional e monocular dos problemas por lentes multifocais de ótica perceptual com diferentes vértices de visualização e uma perspectiva mais sofisticada, complexa e abrangente da realidade.

IX. Frustrações e Resiliência: Aprimorar a capacidade de diferir algumas satisfações e uma maior tolerância com os outros e às frustrações e contrariedades a que todos estamos sujeitos. Se quiser viver com seres perfeitos, mude-se de planeta. Desenvolver a capacidade de lidar com adversidades e suportar pressões sem se deixar abater intensamente.

X. Educação Continuada e Crescimento Pessoal: Devemos ser eternos aprendizes, visando permanente desenvolvimento pessoal e profissional. E buscar atividades que propiciem ao máximo a sobreposição entre os três eixos a saber: “o que me traz significado por ser identificado com meu self?”; “o que me dá prazer?”; “quais são os meus pontos fortes?”. Trata-se de descobrir qual é o melhor encaixe do mundo externo com as atividades aderentes à minha vocação e minha competência e identificar as coisas que realmente quero fazer na escola, no trabalho, e com minha vida como um todo.

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Some views reduce humans to machines: to suppose that the basic goal is the efficient maximization of achievement. (Badaracco, Joseph L. Jr., “Questions of Character”: Professor de Ethics, Harvard Business School)

[iii] … to make a genuine difference in the small sphere of life around you (Badaracco)

[iv] A aceitação clara e inconteste da inconsciência que rege quase que totalmente nossa vida interna é condição essencial para a manutenção da saúde. (Paulo Guedes, “A Paixão”).

[v] A busca ilusória e desenfreada de poder sobre a vida é a única etiologia que tem sentido no desenvolvimento de doenças mentais de origem emocional. (Paulo Guedes, “A Paixão”).

[vi] Diana Corso, “Tomo Conta do Mundo: Conficções de uma Psicanalista.”

[vii] Vide o ensaio “Gerenciando a Equipe Interna”;

[viii] The key here is that the other person is not responsible for our limits; we are. (Henry Cloud and John Townsend, “Boundaries: When To Say Yes, How to Say No”).

[ix] Sentimento de responsabilidade pessoal é imprescindível para a manutenção da saúde mental; isso requer a aceitação integral do acaso como fator essencial na vida humana.

[x] The ultimate struggle in analysis-that of getting the analysand to assume responsibility for his or her castration instead of demanding compensation for it Castration is the acceptance that one is less-than-perfect, limited, not all-powerful and able to control or satisfy the world. (A Clinical Introduction to Lacanian Psychoanalysis, Bruce Fink).

[xi] David Zimerman, “Fundamentos Psicanalíticos”, Porto Alegre: Artes Médicas, 1999, pg. 352.

05 dez 2016

10 Mandamentos da Boa Comunicação Familiar

André Silveiro[i]

I. Fale Direito:

  • Perfeição não existe, mas uma comunicação ideal entre os membros da família é clara e direta, sem intermediários ou triangulações;
  • Não presuma que os outros entenderam tudo o que disse, peça confirmação para se certificar se o que você tentou expressar foi mesmo compreendido;
  • Compartilhe os sentimentos e pressupostos que levaram à formar sua opinião. Quem fala consegue compartilhar sua versão e seus sentimentos negativos e positivos com os demais.

II. Rejeite a Ilusão do Monopólio da Verdade:

Ninguém (nem mesmo você) detém o monopólio da verdade, então não apresente sua história como a “Essa é a realidade!”, ou “Os fatos são estes!”. Algo mais perto da verdade será o resultado de uma construção compartilhada com os demais membros envolvidos em uma conversa adulta;

III. Saiba Escutar:

  • Por que devo escutar atentamente? Por que detenho uma pequena fração das informações sobre o assunto, logo é justamente a diferente ótica dos outros que vai me permitir compreender questões com maior profundidade (formular juízos complexos) para enriquecer a qualidade do nosso processo decisório na busca de melhores soluções para a familia;
  • Como inicio uma escuta atenta? Suspenda seu projeto pessoal (posição e interesses) e concentre-se no que o outro que está falando, evitando distrações. Tente se colocar no lugar desta outra pessoa;

IV. Controle a Reatividade:

(a) E se eu não concordar e estiver muito impaciente ou irritado?  Se você ficar ansioso, ao invés de obstruir a exposição:

  • Saiba que a capacidade de ouvir depende do grau de sucesso com que resistimos ao impulso de reagir emocionalmente às diferenças expressas na posição do outro.
  • O que provoca nossa irritação não é o que outro está dizendo, mas sim nossa defensivade primitiva e nossas emoções reprimidas. Contudo, essa é apenas uma parte regressiva nossa mente que está esperneando, querendo assumir o comando de nossa alma. Se esse lado nos dominar, a responsabilidade é nossa e passaremos a reagir desproporcionalmente ao que é dito, ficando debilizada nossa capacidade de escutar, de pensar com clareza e de agir racionalmente;
  • Quem interrompe é porque estava pensando em uma refutação, ao invés de ouvir. Em vez de interromper quem está expondo sua posição, tome nota em um papel os pensamentos que urram na sua mente e aguarde sua vez para falar; Lembre-se que a calma promove a unidade; a exaltação dificulta o funcionamento do grupo;
  • Não reaja apenas as palavras ditas, tente entender as idéias e sentimentos subjacentes;
  • As vezes a ansiedade vem do erro de pensar que o real objetivo de um encontro seria eu persuadir o(s) outro(s) da minha posição, ao invés de todos, em conjunto:
    • buscarmos uma reconstrução compartilhada dos fatos em pauta de forma mais completa e aderente à realidade;
    • promovermos o reconhecimento[ii] dos sentimentos uns dos outros.

V. Promova a Escuta Ativa:

Um bom ouvinte faz a pessoa que fala se sentir compreendida. Além de não interromper, faça o exponente saber que você está escutando empaticamente e se esforçando muito para compreender o que ele tenta exprimir. Se você apartear, deve ser apenas para:

  • encorajar quem fala a detalhar mais o que está expressando: “Você pode explicar melhor sobre o modo como vê as coisas? Como você está se sentindo sobre tudo isto? Qual informação você pode ter que eu não tenho? Você estava reagindo em relação a alguma coisa que eu fiz?”
  • parafrasear parte do que o outro disse, olhando nos seus olhos, sobretudo se você estiver sendo autêntico, estiver interessado e realmente se importar tanto com a outra pessoa como consigo mesmo.

VI. Rejeite a Ilusão do Ouvinte Arrogante:

  • De que você não tem nada a aprender com a perspectiva do outro, já que sua versão unilateral e incompleta dos fatos cobriria toda a realidade;
  • De que toda a versão da outra parte é uma distorção da verdade criada por conveniência e má-fé, com intenções ocultas que sua fina acuidade desvendou;
  • De que você não tem nenhum quinhão de responsabilidade na origem das dificuldades comuns, cabendo exclusivamente ao(s) outro(s) a causa de todos os problemas;

VII. Dialogue:

  • Com intensas conversações, é possível ir substituindo a falta de informação e uma visão monocular, unidimensional, fragmentada e gravosa detida por cada um, por lentes multifocais de ótica perceptual;
  • Desta forma, o trabalho de reconstrução dos fatos levam uma reviravolta nas atitudes das partes que devem migrar:
  • De mensageiros para questionadores: Eu não tenho mensagens para enviar fundadas em verdades monopolísticas: tenho informações para compartilhar e perguntas para formular;
  • De “eu sei tudo o que aconteceu!” para “podes me ajudar a entender o que aconteceu?”: Cada um de nós detém parte das informações e ignora outras;
  • De “eu quero te persuadir e impor meu ponto de vista”, para, (a) quero compreender o que aconteceu sobre a ótica do outro; (b) explicar a minha ótica; (c) compartilhar meus sentimentos, e, (d) trabalhar com a outra pessoa para descobrir como lidar com o problema dali para a frente;
  • De “eu sei o que ele pretendia”, para “eu sei o que eu pretendia”: sei também o impacto das ações dele sobre mim. Não sei a intenção dele (o que se passa na mente e na alma dele);
  • De “é tudo culpa dele(s)”, para “cada um de nós contribuiu para o problema, ainda que sem intenção”.
  • Reunindo as diferentesperspectivas, as conversas tornam-se um rito de preenchimento de hiatos de conhecimento e um processo de reconstrução colaborativa da verdade, permitindo uma visão compartilhada complexa, mais sofisticada, e abrangente dos fatos e, com base nestes, tentar regenerar os relacionamentos e buscar opções para a exploração conjunta de alternativas para dirimir impasses e melhor equacionar os interesses divergentes, liberando a busca de uma melhor qualidade de vida individual e de uma coesão familiar mais genuína.

VIII. Entenda algumas dificuldades usuais:

  • Por que alguns familiares serpenteiam o tema, ou se estendem muito ao falar? Geralmente quem se alonga está, por educação, diluindo uma mensagem que teme poder magoar um destinatário que é muito querido ou importante demais para o comunicador permitir que essa mensagem crie um risco de afastá-lo, ou (na fantasia dele), o impacte destrutivamente;
  • Por que alguns familiares as vezes protestam e se queixam tão passionalmente? As reclamações ocultam sempre um pedido, e, as mais passionais e inflamadas, geralmente expressam o medo de que estejamos nos afastando do queixoso;
  • Por que alguns familiares nos procuram, em particular, para se queixar de outros? Quando ouvimos em casa essas reprovações ou inculpações em que o queixoso é a vítima e o denunciado é o vilão, cuidado: você está sendo convidado para formar um triângulo.

IX. Refraseie:

Traduza a linguagem pesada do interlocutor ansioso em conceitos mais úteis e construtivos, extraindo a essência do que ele diz:

  • Se ele declara: “Você me magoou de propósito”, converta para: “Eu percebo como você ficou chateado com o que eu fiz, o que me desagrada. Não foi intencional. Pode explicar melhor como se sentiu?”;
  • Se ele declara: “Foi tudo culpa sua!”, traduza para: “Eu percebo que contribuí para o problema, penso que ambos contribuímos. Responda: “Ao invés de focar em ‘de quem é culpa’, gostaria de trocar ideias para entender como chegamos neste ponto e como podemos corrigir o rumo.”

X. Administre as Farpas e a Escalada de Exaltações:

  1. Como lidar com as ironias, farpas, acusações e o risco de um bate bocas? Quem provoca está se sentindo mal e se comportando mal, mas o bate boca só se instala se respondermos no mesmo (baixo) nível.
  2. Um certo nível de stress pode ser positivo, quando permite que alguém desabafe ou “vomite” algo que estava há muito entalado na garganta. No entanto, se o grupo todo estiver muito ansioso (como é natural nas fases de transição) a exaltação tende a conduzir a uma escalada de “trocas negativas”, sendo então aconselhável suspender a conversa e depois reagendar sua continuação para nova data.

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Por que o reconhecimento é tão relevante? Porque ligado a cada expressão de sentimento há um conjunto de perguntas invisíveis: “Meus sentimentos são adequados? Você os compreende? Você se importa com eles? Você se importa comigo? Você me condena por algo que eu fiz ou por algo que eu represento? Você me aceita no grupo? Me aceita do jeito que sou, ou me rejeita ou despreza? Porque, se você não me aceita como eu sou, então eu também o rejeito”, ou seja, sem uma resposta a essas questões fica difícil a busca do entendimento. Como reconhecer os sentimentos alheios? Um reconhecimento é simplesmente uma indicação de que estamos realmente se esforçando para entender o conteúdo emocional do que a outra pessoa está manifestando. A forma mais profunda de se compreender uma pessoa é a empatia.