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04 out 2017

O desafio da sucessão em empresas familiares reconstituídas

Por André Silveiro

 

Com a crescente longevidade humana, são cada vez mais frequentes os descasamentos e recasamentos de fundadores de empresas, com formação de famílias “reconstituídas”, ou seja, em que há filhos de leitos diferentes. Estes sucessores podem conviver sob o mesmo teto ou compartilhar espaços na vida corporativa, situação que traz desafios de rara complexidade com impacto direto nas famílias e nas empresas.

O segundo casamento do patriarca envolve o complexo entrelaçamento de três, quatro ou mais famílias, cujos cursos de ciclo de vida anterior foram interrompidos por uma dolorosa perda referente à morte do cônjuge ou ao divórcio. Entram em cena os delicados relacionamentos com padrastos ou madrastas, bem como os conflitos de lealdade com a figura paterna ou materna que não está mais presente. Igualmente delicada é rivalidade entre meios-irmãos pelo afeto da figura parental comum.

Sob a ótica do fundador existem dois conflitos internos que o atormentam: (a) priorizar os interesses da empresa ou os da família; (b) encontrar o difícil equilíbrio entra as demandas do cônjuge e dos filhos do 1º e do 2º leito.

Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família reconstituída, cuja harmonia pode ser ainda mais sacudida pelo “favorecimento” de um meio-irmão em detrimento de outros, a situação tensiona, de um lado, o intento do presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo do sofrido pai de preservar sua relação e o equilíbrio entre as ambas as proles de leitos diferentes, ameaçado pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam desfavorecidos e suas respectivas mães.

Sob a ótica dos filhos do 1º casamento, tendo idade superior aos outros, geralmente ingressaram antes no negócio, colaborando com a curva de crescimento da empresa, obra da qual se sentem coautores, ao mesmo tempo em que podem se ressentir da falta de reconhecimento do pai e dos meios-irmãos acerca de sua contribuição ao negócio.

Sob a ótica dos filhos do 2º casamento, sendo mais jovens, podem se considerar mais atualizados e inovadores. Atribuem ao fundador a maior parte do mérito pelo crescimento do negócio. Se ressentem de serem vistos como intrusos pelos mais velhos e pelo fato de que tiveram que lutar mais arduamente para conquistar uma posição na empresa, na qual os principais espaços já estavam ocupados pelos meios-irmãos que não teriam tido tantas dificuldades na entrada.

Sob tensão é possível os envolvidos se comportarem de forma inadequada, mas na verdade não são causadores, mas vítimas de uma conjuntura, já que todos estão submetidos a um contexto gerador de tensões (conflict-generating system).

É recomendável nestas situações recorrer à ajuda de mediadores profissionais que ajudem a adotar ferramentas adequadas para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e/ou do conselho de administração com a presença de membros externos, bem como conceber um modelo societário para o futuro e elaborar um acordo acionário, costurado com o consenso de todos, enquanto o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos

Assim os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.

Advogado especialista em empresas familiares – Jornal do Comércio 

Artigo Publicado em: 03/10/2017

Disponível em: http://jcrs.uol.com.br/_conteudo/2017/09/cadernos/jornal_da_lei/586158-o-desafio-da-sucessao-em-empresas-familiares-reconstituidas.html

 

23 jan 2017

Trinta Questões Freqüentes sobre Empresas Familiares

  1. Qual é a proporção atual de empresas familiares e não familiares?

As estatísticas são deficientes, mas estima-se que, no Brasil, mais de 90% das empresas são familiares. No mundo, estima-se serem familiares algo como 85% das empresas.

 

  1. As Empresas Familiares têm vida longa?

Indubitavelmente, as empresas familiares de longa duração são a exceção. No Brasil, apenas 30% das Empresas Familiares sobrevivem à mudança para a 2ª geração e metade das remanescentes sobrevive à transição seguinte. Nos EUA, as Empresas Familiares se dividem em: Proprietário Controlador – 75%; Sociedade entre Irmãos – 20%; Consórcio entre Primos – 5%.

Não se deve concluir que o destino dessas empresas seja, necessariamente, breve, visto que a perenidade não depende só do fato de serem ou não familiares, mas de como elas são organizadas e administradas. Os múltiplos exemplos de empresas que entraram em parafuso não decorrem do fato, em si, de pertencerem a uma família –  o que condenaria quase todas, um dia, ao fracasso. Elas se perderam por terem ignorado que, na condição de empresas familiares, precisavam de uma estratégia específica para garantir sua sobrevivência.

 

  1. As Empresas Familiares são um problema ou uma solução?

As Empresas Familiares são tremendamente complicadas e ao mesmo tempo decisivas para a saúde da nossa economia. Elas se dividem em duas categorias: as que têm problemas envolvendo a família e as que vão ter. Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas, já que a intensa influência das famílias nos negócios é geralmente ignorada pelas escolas de administração.

  1. Quais as vantagens de uma Empresa Familiar?

Quando trabalham em harmonia, as famílias podem proporcionar às Empresas Familiares altos níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação, em dimensões raramente alcançadas em empresas não-familiares. Infelizmente, fracassos sensacionais obscurecem o sucesso de empreendimentos familiares bem-sucedidos, que costumam se caracterizar pelos seguintes atributos:

 

  • Interesses comuns: Decorrente de laços afetivos. Há uma maior auto-exigência e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum.
  • Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: Clima de elevada confiança, e papéis bem definidos.
  • Facilidade na transmissão da informação: A comunicação é fluida, sem barreiras: Uma relação de confiança intimidade ocasiona um relaxamento nas defesas, ampliando o volume de informações pessoais que são compartilhadas.
  • Flexibilidade de processos: Menos burocráticas. Decisões rápidas. Simplicidade, delegação de funções, autonomia, flexibilidade nos sistemas de informação e controle.
  • Projeto de longo prazo: Maior dedicação e empenho dos membros. Planos de longo prazo, no melhor interesse da família atual e sucessores que garantirão a continuidade do negócio.
  • Permanência da cultura e dos valores: Organizações marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador.

 

  1. Em que consiste um processo de sucessão em uma Empresa Familiar?

A sucessão é o teste supremo da Empresas Familiares. É um processo de transição complexo, fascinante e desafiador, com recompensas extraordinárias ou desfechos trágicos. O processo sucessório é o veículo que leva a família de um estágio para outro, em três dimensões: a dimensão da propriedade, a dimensão da família e a dimensão da gestão, em parte voluntariamente, em parte inexoravelmente. É um processo que permeia os três círculos, ao longo das três dimensões, sendo freqüentemente desencadeado na esfera familiar, pela idade avançada ou pelas condições de saúde do patriarca, passando pela transferência da base acionária, na esfera da propriedade, e, finalmente, refletindo-se em alterações na gestão.

  1. Qual é o objetivo do planejamento sucessório?

O objetivo do planejamento sucessório é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do controlador. É uma ferramenta que auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou menos exitosos, das Empresas Familiares que já passaram pelo mesmo processo nos últimos anos.

 

  1. Por que muitos patriarcas temem a idéia de um Planejamento Sucessório?

Inúmeros empresários resistem à idéia de enfrentar o problema, temendo iniciar conflitos intermináveis, daqueles capazes de azedar o almoço de domingo. Entre escolher um dos filhos como o predileto e assistir, lá de cima, a uma disputa anunciada, muitos ainda preferem a segunda alternativa.

É freqüente constatar-se o medo do líder mais velho de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior ou menor de agarrar-se a estas recompensas facilita ou dificulta a transição. Nesta resistência, a família conspira para reforçar a inércia, em face do (a) medo da diferenciação entre os irmãos; (b) medo dos filhos de serem taxados de gananciosos; (c) medo de perdas por parte dos cônjuges; (d) medo em relação ao destino da família no futuro, com a morte do líder.

O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, de um lado, tensiona sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com  sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa, como um “Retrato de Dorian Gray”.

 

  1. Qual é o desafio chave do processo de sucessão?

O desafio chave do processo de sucessão consiste em administrar forças opostas: a dificuldade de sair da geração mais velha e a dificuldade de esperar da geração mais nova. Os filhos podem se ressentir da autoridade ou da alegada prepotência dos pais e estes sentem-se desrespeitados pelos questionamentos ou pela alegada petulância dos filhos. Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de colaboração e autoridade tendem a produzir atritos e\ou conflitos. A geração mais velha deve compreender que os filhos adultos têm pontos de vista que merecem respeito, e a geração mais nova deve aprender a realidade da hierarquia de autoridade.

 

  1. Qual a relevância, no processo de sucessão, do desenho de um novo modelo societário e da decorrente celebração de um acordo societário?

Nenhuma Empresa Familiar, por mais bem gerida que seja, vai resistir se não tiver como respaldo um bom modelo societário. Nas Empresas Familiares que fracassam, em sua maioria, o malogro não decorre de problemas na gestão, mas por problemas societários não compreendidos ou não resolvidos. Não existe uma fórmula pronta que sirva de modelo para todas as empresas. O acordo acionário é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário. O acordo deve ser elaborado especificamente para a empresa, conforme suas necessidades. Para  sua montagem, o acordo pressupõe diálogo. Certamente, o ajuste possuirá uma função que se assemelha à de um “colchão”, amortecendo os problemas familiares e sociais, além de evitar que eles se instalem na empresa.

O seu conteúdo deve expressar um consenso em torno de matérias que visem possibilitar a administração profissional do negócio. A outra face do acordo é a que tem o condão de incutir na relação familiar um código de conduta ética capaz de solucionar, em seu âmbito, os assuntos de família, além de fazer nascer uma cultura familiar em prol do respeito, da busca da harmonia, do trabalho em equipe e da decisão por consenso.

 

  1. Em que consiste o modelo dos três círculos?

O modelo dos três círculos descreve o sistema da Empresa Familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: Família \ Propriedade \ Gestão. Qualquer pessoa, em uma Empresa Familiar, pode ser colocada em um desses setores, formados pelos círculos superpostos. As pessoas com mais de uma conexão estarão em um dos setores descritos. O modelo dos três círculos teve uma aceitação ampla porque é teoricamente elegante e concretamente aplicável na compreensão dos conflitos interpessoais, facilitando a visualização do que de fato está acontecendo. Exemplificativamente, as disputas sobre a distribuição de resultados ou sobre o planejamento sucessório tornam-se compreensíveis sob uma nova perspectiva, se for levada em consideração a posição de cada participante no diagrama.

 

  1. Em que a compreensão do modelo dos três círculos contribui para entender a origem dos possíveis conflitos?

O modelo dos três círculos torna evidente que os conflitos estão embutidos na estrutura da Empresas Familiares, sendo  imanentes a esta formação. Pessoas com a melhor das intenções têm posturas diversas em relação ao mesmo evento, dependendo do papel que estejam desempenhando nos diferentes subsistemas. Face à confusão entre o tom emocional das interações familiares e as necessidades frias do pragmatismo empresarial, o modelo dos três círculos ajuda a desfazer os nós.
3 Círculos_1

Uma pessoa do setor 4 (membro da família/proprietária/não-gestora) pode querer elevar os dividendos. Por outro lado, uma pessoa no setor 6 pode querer suspender a distribuição de resultados para reinvestir os recursos numa expansão, que resulte em melhor oportunidades de avanço em sua carreira. Uma pessoa do setor 1 (só membro da família) pede um emprego para um filho: “São todos nossos filhos…”. Por outro lado, uma pessoa no setor 3 (só membro da gestão) pode responder: “Somente admitimos parentes se eles forem melhores do que os outros candidatos.”

 

  1. O Presidente atual pertence à 1ª, 2ª ou 3ª geração? Em que ciclo de vida se encontra a família? Em que estágio de desenvolvimento chegou a empresa? Como situar a empresa e família tridimensionalmente[i]?

Através do conjunto dos três eixos, toda Empresa Familiar pode ser situada em um certo estágio de desenvolvimento, se deslocando, no tempo, de forma particular entre os mesmos:

 

PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA
Proprietário Controlador Jovem Família Empresária[ii] Início
Sociedade entre Irmãos Entrada na Empresa[iii] Expansão/Formalização
Consórcio de Primos Trabalho Conjunto[iv] Maturidade
Passagem do Bastão
  1. Existem cuidados a serem adotados para que família e empresa possam se sustentar mutuamente e evitar que se destruam reciprocamente?

Dentre os muitos cuidados a  serem adotados, destacamos a adequada preparação e formação da família, especialmente dos sucessores e do sucedido e o precoce planejamento sucessório.

  1. A família deve servir à empresa ou se servir dela? Nas relações entre família e empresa, devemos nos esforçar para preservar  os interesses da família, da empresa ou de ambas?

Deve-se entender que a empresa é da família, mas que não existe para a família. Tal idéia apequenaria a empresa, que tem um papel maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade. A ótica da empresa deve prevalecer sobre critérios familiares, o que não significa ignorar os interesses da família. Peter Drucker afirmou que, “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”.

 

  1. O que muda na sociedade e na empresa a partir da 2ª geração?

A partir da segunda geração, as Empresas Familiares deixam de ser sociedades de trabalho e passam a ser sociedades de capital. Herdeiros herdam sócios que não tiveram a liberdade de escolher.  A medida que se sucedem as gerações, os lucros crescem aritmeticamente, mas os herdeiros se proliferam geometricamente: “Onde cabem dois não cabem cinco”. É o axioma de que as famílias crescem mais rápido do que as empresas.  Há que ser revisto o equilíbrio das necessidades da família e da empresa, a partir do enfoque de que as necessidades da empresa devem vir primeiro.

  1. Devemos garantir emprego nas Empresas Familiares para os filhos ? Nepotismo ou meritocracia ?

A empresa, inequivocamente, não é uma  instituição beneficente destinada ao acolhimento de herdeiros que não encontram lugar no mercado de trabalho. Ela deve ser eficiente e competitiva para ser rentável e, assim, poder distribuir dividendos e bonificações para seus titulares, bem como para valorizar as ações representativas de seu capital,  propiciando, em caso de venda,  um bom ganho de capital  aos sócios eventualmente inconformados com a política da empresa.

Para ser competitiva, a empresa tem que recrutar, exclusivamente, profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família. É por isso que os herdeiros não têm direito adquirido a um lugar nos recursos humanos da companhia. Aqueles que merecerem nela trabalhar, sejam ou não da família, serão convidados a integrá-la, em seu corpo gerencial, como empregados ou como simples prestadores de serviço. Se algum membro da família não for convidado, mas julgar que detém titulação para nela trabalhar, poderá tomar a iniciativa de reivindicar uma oportunidade. Mas deverá ser mais bem preparado do que os concorrentes, para compensar os problemas emocionais que o parentesco sempre provoca no relacionamento com os demais.

Segundo a empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a Empresas Familiares de sucesso internacional, o nepotismo é o caminho que pode destruir o negócio em apenas uma geração, como tem ocorrido em muitos países, sendo que para controlar a tendência humana de “favorecer” as pessoas com o mesmo sangue e assegurar a sobrevivência da Empresa Familiar, há que se estabelecer um verdadeiro sistema de meritocracia. Segundo o líder de uma das empresas entrevistadas, o fator chave de sucesso sempre foi contratar os melhores profissionais no mercado e demiti-los se decepcionarem, ressaltando que se o dirigente a ser afastado fosse da família, a degola não seria possível. “Our police is up or out”, agregou outro líder familiar.

 

  1. O Presidente de uma sociedade entre irmãos recebe uma solicitação de uma irmã acionista, pedindo emprego para seu filho problemático, de 20 anos. O que fazer? Recusar o pedido e incompatibilizar-se com uma acionista cuja participação enseja votos e cuja falta pode desequilibrar o bloco de controle? ou aceitá-lo, violando a política da empresa, irritando gerentes e colegas de trabalho e abrindo um perigoso precedente?[v]

O erro é que o problema está no círculo da família e a solução foi buscada no círculo da empresa: emprego para o qual o candidato não está preparado, numa solução aparentemente “fácil”, mas errada. O Presidente poderá, eventualmente, ajudar o sobrinho fora do âmbito da empresa. É preciso tratar a empresa como empresa, a família como família e os proprietários com respeito.

 

  1. Devemos encorajar os filhos a ingressar nas Empresas Familiares? Os membros da família estão conscientes de que, na qualidade de herdeiros, podem ter que optar por uma (e provavelmente não por todas) das três alternativas: sócio-acionista, sócio-conselheiro, sócio-gestor?

O principal erro é pensar que ser sócio ou membro da família é suficiente para gerenciar o negócio. Este é  um dos pecados capitais da empresa familiar no Brasil: os sócios acham que têm a obrigação de ocupar cargos na administração. A frase “os executivos querem ser donos enquanto os donos querem ser executivos”, espelha uma distinção principalmente educacional e uma certa pressão da sociedade. Não é muito difícil eliminá-la. Cabe mostrar aos donos que, na busca da afirmação pessoal como gestores, eles perdem de vista o seu verdadeiro papel, que é o de zelar pelo todo e não por uma parte, geralmente de menor importância. Cabe, também, “preparar” donos para serem donos. O que é diferente de lhes arrumar trabalho.

  1. O controlador tem (potencial) sucessor? existe, entre os herdeiros, um sucessor lógico?

Identificar a figura do líder, se é que a liderança já não aflorou naturalmente, caso em que tal condição pode ser ressaltada e institucionalizada (cargo de Presidente). Observar se isso não gera ciúme que deva também ser contrabalançado de alguma forma. O talento verdadeiro costuma aparecer. Havendo oportunidade, é quase certo que aqueles que o possuam consigam demonstrá-lo e despontar.

  1. E se não há sucessores?

Segundo Lodi[vi], pode-se dividir o problema em duas categorias:

  1. a empresa em que o fundador não tem herdeiros:

Caberia nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

  1. a empresa em que o fundador tem herdeiros, mas estes não estão dispostos ou não são vocacionados para dirigi-la.

Nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) criar uma holding com um conselho em que os familiares se façam representar; (c) criar uma separação entre ações ordinárias e preferenciais, outorgando as primeiras aos herdeiros mais comprometidos e as segundas aos demais; (c) compensar com igual valor herdeiros que não serão acionistas, afastando-os de forma compensadora; (d) dividir as empresas, destinando-as para diferentes facções societárias.

a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

  1. Os pais devem encorajar atitudes de comparação/ diferenciação e a competição entre os irmãos para revelar o mais apto? Ou devem estimular sua identificação?

Um exame mais detalhado pode ser encontrado no Capítulo “Complexo Fraterno nas Empresas Familiares”.

Há que se buscar um equacionamento entre o desejo de permanecerem juntos e, ao mesmo tempo, de terem sua individualidade reconhecida e respeitada. Convém identificar as preferências e predisposições individuais relativas a cada um dos nichos de negócios explorados na empresa (agricultura, indústria, etc.). A busca pela coexistência harmônica não deve afetar a visão de que as pessoas e suas preferências mudam continuamente, o que repercute na futura conveniência de manter-se unido, sendo provável que, em algum momento, as rotas pessoais deixem de convergir. Uma progressiva aproximação de sócios nesses nichos (“ir assumindo”), pode se tornar uma solução natural para futuras separações sem traumas.

  1. A perspectiva de distribuir ações igualmente entre os sucessores é baseada (a) No medo de ser injusto e romper a unidade familiar? (b) no desejo de que os filhos mais capazes tomem conta dos menos capazes? (c) no desejo De que uns cuidem dos outros, na tentativa de sobreviver num mundo hostil? (d) no sonho de uma interdependência harmoniosa entre filhos, fundado na premissa de que existam afinidades mútuas e talentos complementares? (e) no desejo de adiar a escolha, em face do medo de azedar o almoço de domingo? (f) No medo de enfrentar a aposentadoria, de perda de status e de se defrontar com a noção da própria mortalidade?

Um exame mais detalhado destas questões pode ser encontrado no capítulo “Conflitos Internos do Fundador em Empresas Familiares”.

  1. Será que a empresa ficará bem impedindo que os filhos mais capazes assumam a liderança e juntando, à força, irmãos incompatíveis?

Um exame mais detalhado pode ser encontrado no Capítulo “Complexo Fraterno nas Empresas Familiares”.

  1. Que tratamento se deve dispensar aos cônjuges dos irmãos?

Os cônjuges dos irmãos tornam-se, com freqüência, a mais alta voz do conflito estabelecido entre eles, geralmente por ciúmes ou pelo temor de que seus filhos possam ser prejudicados. Em muitos casos, é aconselhável a participação dos cônjuges nos conselhos de família.

  1. Quais são as alternativas possíveis de dissociação, quando a convivência se torna impossível?

As pessoas se associam para atingir fins que sozinhas não poderiam alcançar com a mesma eficiência. Contudo, por maior que seja a aparente afinidade inicial e a complementaridade entre os novos sócios, a experiência revela que a regra é nascerem, com o convívio, desavenças, impasses e conflitos, com tendência de comprometimento da viabilidade do negócio.

Essa constatação torna aconselhável que os futuros sócios, antes de se vincularem, criem mecanismos para a composição das divergências futuras. Insta também que, para os casos de dissensos irreversíveis, convencionem, desde logo, os critérios de dissociação, observando o ensinamento de que “a saída deve ser combinada na entrada”.

As opções tradicionais, não litigiosas, de dissociação (considerando ilustrativamente sociedade de dois sócios “A” e “B”), são as seguintes:

  1. A compra a participação de B;
  2. B compra a participação de A;
  • A e B vendem suas participações para C (ou seja, um terceiro adquire 100% das ações dos sócios fundadores);
  1. A ou B vendem suas participações para C (ou seja, há o ingresso de um terceiro adquire no lugar de um dos sócios fundadores);
  2. A e B promovem uma cisão seletiva na sociedade vertendo parte dos ativos e passivos para uma nova pessoa jurídica controlada somente por um dos sócios o qual se retira da sociedade original;
  3. A e B promovem uma redução de capital na sociedade com a retirada de um dos sócio e pagamento de seus haveres;
  • A e B promovem a dissolução total e liquidação da sociedade com pagamento dos haveres de ambos;
  • A própria sociedade resgata a participação de A ou B com recursos provenientes de lucros ou reservas livres;

No tocante a alternativa corriqueira de um dos sócios adquirir a participação do outro, a maior dificuldade reside na fixação do preço da operação. Este obstáculo pode ser removido com a adoção da “cláusula de buy\sell”. Este mecanismo inteligente comporta muitas variações, mas a idéia central é permitir a qualquer das partes tomar a iniciativa, unilateralmente, de dissociação, comunicando a outra ter estipulado um valor unitário da ação ou quota da sociedade. Dito importe haverá de ser consistente eis que o sócio que recebe o aviso poderá exercer o direito de, pelo valor proposto,  vender sua participação ou comprar a parte do ofertante.

Adotar esta simples ferramenta pode ser o caminho para resguardar o patrimônio dos sócios, evitando que simples desinteligências de filosofias empresariais desemboquem em desestruturação administrativa, insucesso da empresa e prejuízo para todos.

  1. Em que os princípios de governança corporativa podem ajudar uma Empresas Familiares?

Segundo a renomada empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a grandes Empresas Familiares de sucesso internacional, o fator chave do sucesso foi a forte adoção dos princípios de governança corporativa em sua acepção mais ampla. Um intenso compromisso com os valores transmitidos através de gerações e uma forte consciência sobre o que significa a propriedade das ações.  Consciência de que o poder de controle pode usado tanto para destruir o negócio como para aproveitar seus benefícios. Reconhecer os perigos e estabelecer um sistema de checks and balances para conduzir os valores da Empresas Familiares nas dimensões vitais da governança: Propriedade, supervisão no Conselho de Administração e Gerência. “We must not be managers. We must be experts in Corporate Governance”, agregou o líder de uma das empresas entrevistadas, arrematando ainda que é de vital importância a existência de um vigoroso Conselho de Administração nas Empresas Familiares.

  1. Por que motivo se cumularia a existência de um conselho de administração e de um conselho de família?

Quando o legítimo interesse dos proprietários não tem um foro próprio para expressão, as questões de controle ou distribuição de resultados acharão um meio para emergir na família ou na empresa. Quando vêm à superfície no círculo “errado”, quase sempre se tornam de difícil equacionamento e, possivelmente, adquirirão um viés destrutivo. Quando os sentimentos ruins afloram, abrem espaço para os bons sentimentos. Porém, se aqueles ficam guardados, isso acaba gerando mágoa, ansiedade e ressentimento. Assim, é imperioso que exista um espaço onde os problemas possam ser ventilados, tratando-se de solucionar os conflitos emergentes, antes que as relações pessoais sejam infeccionadas pela chaga da desconfiança e do desagrado, além do que se os sentimentos ditos negativos ficam refreados, as emoções “positivas” podem também ficar retidas.

  1. Convém a presença, nestes conselhos, de um membro de fora da família?

Um elemento fundamental para que seja atingido o escopo dos encontros dos Conselhos é a presença de um elemento de estraneidade. Trata-se da presença de “outsiders”, pessoas estranhas ao grupo familiar ou social. Sua importância reside no fato de poder trazer à discussão, ou simplesmente falar, sobre assuntos que, em vista de relacionamentos familiares, não são trazidos por membros da família. Além disso, emprestam um caráter menos informal, possibilitando formalizar-se procedimentos, contribuindo com um estilo de intervenção mais profissional. Sua mera presença já é de grande auxílio, pois tende a esfriar debates,  envolvendo os participantes em práticas mais adequadas aos padrões de urbanidade e respeito.

  1. Os conflitos são, necessariamente, algo negativo?

Um exame mais detalhado destas questões pode ser encontrado no capítulo “Interações Eficazes: Qualidade nas Relações Interpessoais e Produtividade”.

É possível entendê-los como algo que não pode, nem deve, ser totalmente evitado. Desde que administrados, para que não sejam destrutivos,  os conflitos podem ser valiosos para clarear o ar (let off steam) e permitir que as pessoas recuperem uma certa distância em um relacionamento onde se julgavam subjugadas.

  1. Em que momento deve-se iniciar o planejamento sucessório?  Quem deve tomar a iniciativa? Quem deve liderar a escolha do sucessor?

As tratativas relativas ao processo de sucessão devem ser lideradas pelo sucedido.

Seguidamente, é necessária a ocorrência de um pesado evento externo (crise de saúde/ataque cardíaco) para catalisar o processo. Se o fundador estiver enfraquecido e sem pulso, poderá ser tarde demais.

É preciso (a) viabilizar a transição com o fundador vivo e vigoroso, apto a utilizar seu poder de árbitro, aceito e respeitado; (b) estabelecer um novo modelo societário para o futuro; (c) elaborar um  acordo acionário, que é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário.

Sugere-se um prazo de cinco anos antes da retirada do Presidente. A iniciativa deve partir de quem detém o mando. Segundo Peter Drucker, a escolha do sucessor deve ser confiada a uma pessoa que não pertença à Empresas Familiares.

Segundo Lodi, “O Presidente que não sabe preparar a tempo sua sucessão, condiciona a empresa ao seu próprio declínio biológico.”

* Capítulo VIII – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 29.

[ii] Dilemas do início de vida: definição da parceria conjugal e do nº de filhos (como criá-los).

[iii] Geração 10 a 15 anos mais velha; preocupação com critérios de entrada; planejamento de carreiras.

[iv]  Pais na faixa dos 50 anos.

[v] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar.

[vi] LODI, João Bosco. O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 49.

17 jan 2017

DIFICULDADES E ÊXITO NA SUCESSÃO DE EMPRESAS FAMILIARES GAÚCHAS – O Case Gerdau

No Brasil, empresas centenárias são raras, sobretudo no Rio Grande do Sul, que sofreu defasagens, em relação ao centro do País, em seu processo de industrialização[i].

O Grupo Gerdau, com 105 anos de existência e com representantes já da quinta geração ocupando cargos chave de gestão, é um rico campo de observação dos desafios, das dificuldades e do êxito do processo sucessório das empresas familiares em nosso meio.

Para deleite dos estudiosos do tema, essa organização também oferece farto material para exame de aspectos transgeracionais ligados à preservação dos valores sedimentados na tradição da família empresária. Princípios que sobreviveram ao longo de sua história, comprovando o axioma de que “a empresa familiar é o ideal que deu certo[ii].

Comecemos o relato com Johannes Heinrich Kaspar Gerdau[iii], ou João Gerdau, como ficou aqui conhecido, nascido em Altona, na província prussiana de Schleswig-Holstein, em 1849. Emigrou para o Brasil em 1869, sozinho, com apenas 20 anos de idade, estabelecendo-se, inicialmente, no interior do Rio Grande do Sul, na Colônia de Santo Ângelo, onde atuou no ramo de secos e molhados. Num momento posterior, também desenvolveu atividades imobiliárias, com as quais acumulou um bom capital.

Transmitiu desde cedo aos filhos uma cultura orientada por atitudes e valores morais que se tornaram permanentes na trajetória familiar e empresarial que lhe sucedeu, tais como o respeito aos compromissos assumidos, a responsabilidade em todas as atividades, a conservação das próprias raízes, a disciplina doméstica, a preocupação com a educação dos filhos, princípios éticos tradicionais em famílias de imigrantes alemães, de religião protestante luterana.

Mudou-se para Porto Alegre, em 1823, com a mulher Alvine e seus três filhos Walter, Hugo e Bertha, depois de viverem alguns anos em Cachoeira do Sul.

Tanto Hugo (nascido em 1879), como Walter (nascido em 1881), estudaram na Alemanha, para onde partiram em 1893, no Ginásio Internato Oberkassel, perto de Düsseldorf. Ficaram hospedados na casa do irmão de João Gerdau, Berthold Gerdau, que era engenheiro e empreendedor. Bertha Gerdau, também estudou na Alemanha.

Sentindo-se atraído pelo ramo industrial, comprou para seus dois filhos homens duas fábricas em diferentes setores de negócios.

Para Walter, adquiriu uma indústria de móveis vergados, em 1907. Antes, João fora à Viena conhecer a técnica do mestre Holzbauer. Assim, com 26 anos, Walter assumiu, a direção da empresa denominada de Fábrica de Móveis Gerdau, que cresceu rapidamente, tendo as cadeiras de balanço como carro-chefe.

Em momento anterior, João Gerdau havia se interessado pela Fábrica de Pregos Ponta de Paris, estabelecida na Rua Voluntários da Pátria, que fora constituída, em 1891, por 70 sócios-fundadores, entre os quais encontravam-se fazendeiros, comerciantes, militares e industriais.

Em 1901, esta empresa foi adquirida para o filho Hugo Gerdau, então com 22 anos, sendo alterada sua razão social para João Gerdau e, pouco depois, para João Gerdau & Filho.

João Gerdau teve o duplo cuidado de bem preparar seus herdeiros e de assentar a prática dos negócios sobre costumes e valores familiares (valores de trabalho dedicado, austeridade pessoal e de respeito aos compromissos), procedimento seguido também por seu filho Hugo e que se revelaria fundamental na história do grupo que, desde sua origem, manteve a cultura familiar como sustentáculo da cultura empresarial.

João faleceu em 1917, um ano depois de ter alterado a razão social para Hugo Gerdau.

Assim, a sucessão da 1ª para a 2ª geração foi bem sucedida, pois, além de sucessores  bem preparados, com formação na Alemanha, os riscos de disputa foram minimizados pelo direcionamento, desde a origem, de uma empresa diferente para cada um dos filhos homens. Pela cultura da época, as mulheres não poderiam aspirar a uma atividade empresarial, vindo a filha Bertha a se casar com um cidadão de Hamburgo, Thomas Matthiesen, e mudando-se definitivamente para a Alemanha.

A fábrica seguiu produzindo pregos com matéria-prima importada, mantendo a mesma estrutura básica por cinco décadas, em crescimento lento até a grande modernização e eletrificação das máquinas, ocorrida nos anos 1950, com a transferência da sede para a Avenida Farrapos.

Hugo Gerdau geriu os negócios por duas décadas. Procurou também aumentar a participação acionária da família na Companhia Geral de Indústrias (CGI), da qual já participava desde sua fundação em 1914.

Hugo Gerdau casou-se em 1909 com Ottilia Bins, irmã de Alberto Bins, tendo duas filhas, Helda (nascida em 1910) e Liselotte. Tendo enviuvado cedo, casou-se pela segunda vez com Hednrig Stüven, gerando uma terceira filha de nome Ilse Gerdau.

Faleceu em 1939, pouco depois de alterar novamente a razão social para Fábrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda., e de passar a administração para dois funcionários de inteira confiança, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke.

Sua filha, Helda Gerdau, já no âmbito da 3ª geração, herdou a condição de principal acionista da Fábrica de Pregos. Casou-se, em 1930, com Curt Johannpeter, que, à época, era alto executivo do Banco Alemão Transatlântico. A guerra e a derrota da Alemanha abreviaram a carreira de Curt no Banco, levando-o a cuidar do patrimônio industrial da família Gerdau, a partir do final de 1946, quando passou a agregar aos negócios sua liderança e experiência no mundo financeiro e de recursos humanos.

Destaca-se que a sucessão de 2ª para 3ª geração foi bem sucedida, tendo o controle da Fábrica de Pregos tocado a uma só filha. Possivelmente, as demais herdeiras foram compensadas com participações minoritárias e\ou patrimônio imobiliário, minimizando os riscos de disputa. Como Hugo não teve filhos homens, surgiu a oportunidade de profissionalizar a gestão, cercando-se de executivos competentes e de muita confiança, que ajudaram a conduzir os negócios até que Curt, marido da filha Helda,  assumisse o comando.

Visto que a participação majoritária do capital da Fábrica tocou a uma só filha, permaneceu o controle unívoco na mão de um proprietário controlador (Helda), inobstante a transferência do comando para a 3ª geração.

Logo, Curt Johannpeter passou a gerir a Fábrica de Pregos com a colaboração Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke.

Em 1948, esses administradores decidiram adquirir o controle da Cia. Siderúrgica Riograndense, estabelecida na Av. Farrapos, a fim de estabilizar o fornecimento de arame, matéria-prima básica para a produção de pregos, ingressando, assim, no ramo de siderurgia, dentro do novo conceito das mini-usinas (minimills), alimentadas à base de sucata ferrosa derretida em fornos elétricos.

Waldomiro Schapke se dissociou da Fábrica de Pregos e da Siderúrgica em 1950, ficando com o controle da CGI.

Curt Johannpeter e Helda tiveram 4 filhos: Germano, Klaus, Jorge e Frederico, os quais, ao longo das décadas de 1960 e 1970, passaram a assumir a gestão executiva nas áreas comercial, técnica, direção geral e finanças, respectivamente, já no âmbito da 4ª geração familiar.

Todos começaram bem de baixo, eventualmente até mesmo varrendo o chão da fábrica de pregos, trabalhando de dia e obtendo formação universitária à noite, entremeada de cursos e estágios no exterior.

O ingresso nas empresas se deu menos por serem filhos e mais pelas aptidões e capacidades pessoais demonstradas, pois, como asseverou Curt em uma entrevista, em 1972, “Quem desejar postos de maior qualificação que apresente suas credenciais de trabalho, capacidade e dedicação”.

A nova geração agregou um padrão ainda mais elevado de profissionalismo, sem deixar de carregar o lastro da cultura familiar e seus sólidos valores éticos.

A operação de siderurgia foi bem sucedida, iniciando-se o processo de expansão através da implantação de uma nova unidade em Sapucaia do Sul, que começou a operar em 1957.

As empresas do grupo passaram a captar recursos no mercado de capitais já na década de 1960.

A Siderúrgica Açonorte, com sede em Recife, foi incorporada em 1969, e, em 1971, foi comprado o projeto da Cia. Siderúrgica da Guanabara, Cosigua, em associação com o grupo alemão Thyssen ATH e com financiamento do BNDES e do Banco Mundial, assinalando um marco do amadurecimento do Grupo.

O Grupo Gerdau adquiriu a participação da Thyssen alguns anos depois, tendo sido benéfica a parceria em termos tecnológicos e de abertura de portas de agências financeiras internacionais.

Seguiu-se a aquisição de muitas outras unidades, o que resultou no atual complexo de usinas siderúrgicas distribuídas no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos, Uruguai e Colômbia, formando, com outras empresas ligadas, a estrutura de uma sólida organização empresarial, que passou a ser conhecida como “Grupo Gerdau”, cuja capacidade instalada, hoje, alcança o total de 16,4 milhões de toneladas de aço por ano.

Em 1969, começou a ser esboçado um novo modelo organizacional, tendo como holding a Fábrica de Pregos, que, após diversas alterações, passou a se denominar Metalúrgica Gerdau S.A.

Em 1975, Curt Johannpeter e Roberto Nickhorn já integravam um Conselho de Administração, com funções deliberativas e estratégicas, em contraposição ao Conselho Diretor, com funções executivas centrais, integrado por Germano, Klaus, Jorge e Frederico.

Curt Johannpeter faleceu em 1983, deixando um legado que pode ser resumido a dois valores centrais: ética nos negócios e respeito às pessoas.

Assim, a sucessão de 3ª para 4ª geração foi exitosa, com sucessores que, desde cedo, tinham boa complementaridade e afinidade e que foram preparados para colaborar entre si, a par de terem recebido formação adequada. Desta vez, os riscos de disputa reduziram-se em face da divisão eqüitativa do controle entre sucessores unidos por uma forte coesão, condição rara em nosso meio.

Como se vê, quando trabalham em harmonia, as famílias podem proporcionar às suas empresas altos níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação, em dimensões raramente alcançadas em empresas não-familiares.

Visto que o controle da Fábrica tocou a quatro sucessores, a empresa finalmente deixou o estágio de proprietário controlador. Desse modo, com a transferência do comando para a 4ª geração, a empresa ingressou na dimensão da sociedade entre irmãos.

No final da década de 1980, o Grupo adquiriu o controle da Courtice Steel Inc., em Cambridge, no Canadá, em piores condições do que as previstas, tendo sido destacados Carlos e André, filhos de Jorge, e Cláudio, filho de Klaus, para lá atuarem nos primeiros dois anos, com o apoio da estrutura da organização no Brasil.

Nessa época, a 4ª geração já estava cuidando de preparar a 5ª geração para assumir futuramente o comando das empresas. Nas reuniões de Conselho, Jorge e Frederico, mais de uma vez, comentavam, bem-humorados, referindo-se às usinas adquiridas no exterior: “Esses negócios são para os garotos irem aprendendo.”

Exame crítico.

A família até o presente mais serviu à empresa do que se serviu dela. A ótica da empresa prevaleceu sobre critérios familiares, o que não significou ignorar os interesses da família. Nas relações entre família e empresa, houve preocupação de preservar os interesses da família, mas, sobretudo, esforço para preservar os interesses da empresa, para que ambas pudessem se sustentar mutuamente e evitar a degradação recíproca, como sói ocorrer com tantas famílias empresárias.

Entendeu-se que a empresa é da família, mas que não existe só para a família. Foi compreendido que a empresa tem um papel muito maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade.

Houve diretrizes, planejamento e treinamento para sucessão dos líderes.

Quando o sucessor teve dificuldades (uma filha mulher – Helda, em uma época em que não era viável a atividade empresarial para as mulheres), foram tomadas medidas de profissionalização para proteger o patrimônio familiar e a empresa, sem descontinuidade das operações.

Os sucessores da 4ª geração tiveram sua competência realçada na divisão de atribuições, baseada nos diferentes talentos individuais. Os mesmos promoveram casamentos pelo regime de separação de bens para evitar perdas patrimoniais iníquas.

Os patriarcas não comandaram seus negócios e sua família tentando responder a todas as demandas possíveis dos sucessores, o que não deixaria espaço para seus herdeiros caminharem sozinhos. Não superprotegeram seus herdeiros de molde a acabar por infantilizá-los ao proporcionar-lhes um sem-número de facilidades. Pelo contrário, foram sempre educados, varrendo o chão de fábrica, trabalhando de dia e estudando à noite, para que pudessem sustentar-se em seus próprios pés, tornando-se pessoas adultas e competentes em áreas de que seus pais nem tinham ouvido falar.

Não houve garantia de emprego para os filhos: a meritocracia venceu o nepotismo. A empresa sempre recrutou profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família.

Os membros da família foram conscientizados de que, na qualidade de herdeiros, podiam optar por se qualificarem e tentarem alcançar a posição de sócio-gestor ou virem a ser apenas mais um sócio-acionista.

Atuou-se intensamente na formação pessoal e profissional dos sucessores, que poderiam tentar alcançar a posição de sócio-gestor. Não se sabe se também houve cuidados na formação pessoal e profissional dos sucessores que viriam a ser apenas “sócios-acionistas” e se foi estabelecido um fórum adequado para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e\ou da investidura desse encargo no conselho de administração.

No tocante à eleição de sucessores, a questão surgiu pela primeira vez na passagem da 2ª para a 3ª geração, quando o controle foi atribuído a Helda.

Quanto à eleição de sucessores da 3ª para a 4ª geração, a questão foi facilmente resolvida. Foram distribuídas as ações igualmente entre os quatro sucessores (Germano, Klaus, Jorge e Frederico). Essa solução, geralmente nefasta para a empresa, no caso específico pôde ser adotada diante da capacitação de todos os filhos de Helda e Curt, bem como de seu precoce engajamento nos negócios do Grupo e, sobretudo, em razão da forte coesão entre os irmãos.  Eles mostraram serem não apenas compatíveis, como também complementares, ou seja, com reais condições de atuar em conjunto, capazes de colaborar sem intensa rivalidade.

Assim, não houve necessidade de eleger um sucessor em detrimento dos demais, situação muitas vezes necessária e que gera tensões delicadas. Não houve, então, um sucessor lógico, mas quatro sucessores lógicos.

Não existe na família a tradição da primogenitura, o que, além de ajudar a evitar atritos com irmãos eventualmente inconformados, permitiu a Jorge, cuja liderança aflorou naturalmente, ocupar a presidência do Grupo, em que pese ser mais jovem do que Germano e Klaus.

Ao longo do tempo, houve a adoção de rigorosos princípios de governança corporativa.

Aparentemente, sempre houve diálogo entre os acionistas e respeito mútuo entre os membros da família, onde, ao que se saiba, não houve conflitos relevantes.

Os líderes tiveram sucessores à sua altura para assegurar a continuidade das operações.

Não se tem notícia sobre se os integrantes da 4ª geração encorajaram atitudes de comparação/diferenciação e competição entre seus filhos, para revelar o mais apto, ou se estimularam sua assemelhação.

Também não se sabe se já foi concluído o planejamento sucessório, iniciado com renomado consultor externo, voltado à condução do processo de transição da 4ª para a 5ª geração e à superação do desafio representado pelo temido estágio do consórcio de primos.

Seguramente, já deve existir acordo acionário firmado entre os membros da 4ª e 5ª geração e código de ética disciplinando as qualificações hoje exigidas para um membro da família ingressar nos quadros do Grupo; os critérios para limitar negócios dos familiares com a própria empresa e a eventual utilização, por parte daqueles, de ativos desta, e, ainda, os critérios para limitação de negócios particulares dos sócios gestores e demais regulações concernentes.

O Grupo Gerdau, hoje, é um time de profissionais em gestão de siderurgia. A tecnologia mais importante não é a industrial, mas a de gerência, através do conceito de qualidade total em todos os níveis de atuação da empresa. Nesse sentido, destaca-se o competente gerenciamento dos complexos rituais de passagem através das diversas gerações. Cada vez mais desafiador, esse é o teste supremo das empresas familiares, cujo sucesso, no caso examinado, vem permitindo que a família construa mecanismos pacíficos de transição, os quais lhe possibilitam aumentar e usufruir seu patrimônio, sem sujeitá-lo aos riscos de ruptura decorrentes da saída dos sucedidos.

 

* Capítulo VI – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

 

[i] Sandra Jatahy Pesavento, in História da Industrialização Sul-Rio-Grandense, pgs 78 e 79.

[ii] Renato Bernhoeft, Empresa Familiar, pg 172.

[iii] A maior parte das informações históricas aqui contidas foram extraídas do livro “Chama Empreendedora – A História e a Cultura do Grupo Gerdau” editado por ocasião do centenário do Grupo, bem como do site http://www.gerdau.com.br e de entrevistas com familiares.

17 jan 2017

A Metodologia e o Papel do Consultor da Empresa Familiar

“Meu caminho para a verdade consiste em fazer as perguntas certas[i].”

Sócrates

 

“Eu costumava acreditar que resolver o problema era o mais importante. Na realidade, quando os bons conselheiros fazem suas recomendações, quase todas elas já foram implementadas. Hoje sei que o processo de solucionar o problema é mais importante do que a solução[ii].”

James Brian Quinn

 

Fundadores preocupados com a perpetuação de sua obra, bem como sócios e sucessores apreensivos, têm recorrido, com maior freqüência, ao auxílio de profissionais experientes, sejam eles consultores de empresas, advogados societaristas ou terapeutas da área “psi”, na busca de assessoramento para as intrincadas questões de empresas familiares.

Alguns desses prestadores de serviços acumularam vivência propiciada pela passagem em dezenas de empresas ao longo de sua carreira, a qual lhes agrega lentes multifocais de ótica perceptual, predicado não desenvolvido por quem cria raízes em uma única organização.

Esse diferencial permite ao assessor melhor compreender a cultura da empresa, bem como a transmitir seu aprendizado rico de precedentes e seus diferentes vértices de visualização, possibilitando aos membros da família correlacionar seus problemas com os de terceiros, e adquirir de uma nova perspectiva mais abrangente da organização e dos seus problemas.

Ao perceber que nossas dificuldades não são únicas, as tensões deixam de constituir um drama exclusivo, que nos amargura em particular, para serem vistas como fatos da vida que compartilhamos com tantos outros, os quais podemos associar com nossa própria trajetória. Então, nosso percurso deixa de estar marcado por um destino ao qual parecemos fadados, convolando-se em uma experiência que podemos manejar, elaborar, integrar e ressignificar.

Com efeito, ao retirar os problemas da esfera individual e ressituá-los em um padrão, conseguimos lidar melhor com algo que está fora de nós e que vem ocorrendo com muitos outros, nos possibilitando projetar alternativas e planejar soluções.

O propósito desse artigo se resume a (I) examinar que fatores levam a família empresária a recorrer a essa modalidade de serviço; (II) qual a metodologia adequada para abordar essas necessidades, e, (III) qual o perfil ideal do consultor para enfrentar essa missão.

(I) Fatores que levam a família empresária a se assessorar:

Dentre as diferentes necessidades que podem levar a família empresária a recorrer a um assessoramento específico, podemos relacionar, como mais comuns, as seguintes:

  • Planejamento do processo sucessório, inclusive auxílio na escolha do sucessor(es) e a preparação deste(s) e do(s) sucedido(s);
  • Preservação ou (re)tomada do comando societário (poder);
  • Receio de perdas patrimoniais associadas a disputas societárias;
  • Inquietações, desconfortos, ansiedades e transtornos relacionados a conflitos atuais ou iminentes;
  • Interesse em aperfeiçoar a comunicação entre familiares, sócios e colaboradores;
  • Administração de conflitos atuais ou sua prevenção;
  • Participação como membros outsiders em Conselhos de Administração e Conselhos de Família;
  • Auxílio na transição do comando em eventos transgeracionais;
  • Assessoria na dissociação dos familiares e sócios, através de cisões, compra e venda interna ou alienação para terceiros;
  • Elaboração de Acordos Familiares e Societários;
  • Interesse em obter uma avaliação da empresa;
  • Profissionalização e incremento da eficiência administrativa, com a preservação dos valores familiares na empresa.
  • Alterações aceleradas no porte e na complexidade da empresa;

 

(II) Metodologia:

Para atender essas necessidades não existe uma estratégia adequada para todos os casos, ou uma única metodologia correta em detrimento de outras. Algumas vezes, mais de um caminho pode conduzir ao mesmo destino. Apresentamos abaixo uma das abordagens que nos tem se mostrado útil para dar início aos trabalhos.

a) “Pré –diagnóstico de HDV”:

Em muitas das hipóteses acima enumeradas, impõe-se ao consultor iniciar o trabalho tentando ajudar as famílias a formular um pré-diagnóstico da situação, em termos da viabilidade da (a) manutenção dos vínculos societários, ou (b) da necessidade de dissociar os familiares para evitar que dissidências irreversíveis comprometam as operações, pondo em risco o patrimônio empresarial.

É o que temos cognominado simplificadamente de “Pré-Diagnóstico de HDV”, iniciais de “Harmonizar, Dividir ou Vender”. Trata-se de uma primeira radiografia das relações familiares e societárias que busca respostas para os seguintes questionamentos:

  • É possível criar condições para que permaneçamos juntos, ou as mágoas e ressentimentos acumulados geraram um desgaste irreversível no relacionamento que impede um convívio civilizado e produtivo?
  • Conseguiremos compartilhar os mesmos espaços sem intensa rivalidade para concentrar os esforços no negócio, ou vamos nos boicotar reciprocamente nos diversos órgãos da empresa em detrimento da normalidade das operações?
  • Existe complementaridade entre os sócios e alguma convergência ou amplo dissenso acerca da intenção estratégica (onde queremos estar daqui a dez anos), bem como no tocante aos valores e princípios da sociedade, às filosofias empresariais e outras questões chaves do business?
  • Se somos incompatíveis, é possível dividirmos o negócio em módulos ou segmentos, para tentarmos sobreviver seguindo trajetórias diferentes?
  • Se não há divisibilidade possível, é viável que uns adquiram as participações dos outros?
  • É possível um dos sócios se retirar recebendo seus haveres, ou vendendo seu quinhão para o ingresso de terceiro que seria admitido pelos remanescentes?
  • Se nada disso é plausível, pode-se cogitar da alienação global do negócio para terceiros a fim de dividir o produto líquido da venda, enquanto ainda remanesce um patrimônio não dissipado em meio a conflitos e escaramuças?

b) Da Maiêutica ao Troubleshooting:

 

Quando aludimos à elaboração de um pré-diagnóstico, não queremos dizer que o consultor deva apresentar a solução pronta com as respostas corretas, ou a estratégia acabada, mas sim saber formular as perguntas certas, orientando um questionamento que permita aos clientes chegarem às próprias respostas, à exemplo do método socrático.

Maiêutica é como se denominou o método dialético e pedagógico utilizado por Sócrates em que se multiplicam as perguntas a fim de nortear o interlocutor a obter uma reconceitualização geral de um assunto, a partir uma série de casos particulares ou concretos. Procura fazer emergir na consciência as definições implícitas nas crenças pessoais que sejam consistentes com a realidade, para que cada um conheça melhor a si mesmo e busque novas saídas para as dificuldades práticas.

Dito filósofo grego seria filho de uma parteira, pelo que Platão criou a palavra maieutiké para referir-se ao “parto das idéias”, uma vez que quando o pupilo agradecia a Sócrates pela aquisição de um novo insight que considerava valioso, este sábio humildemente retrucava dizendo que havia apenas feito o parto, sendo que “o filho” (a idéia) era obra do próprio interlocutor. Assim, a maiêutica consiste na arte de dar à luz idéias, o momento do “parto” intelectual na procura das verdades.

Essa “quiztherapy” pode ajudar os membros da família empresária a perquirir o nível dos conflitos enfrentados, a compatibilidade de suas filosofias empresariais, a conveniência da manutenção ou descontinuidade dos vínculos societários, da convicção acerca da viabilidade das operações, das expectativas em relação negócio, dos obstáculos vividos, da qualidade da comunicação interna, da convergência da visão estratégica, e de tantos outros aspectos imanentes à vida empresarial e familiar.

A título de exemplificação, resenhamos abaixo algumas questões que podem ser suscitadas:

 

  1. Você entraria no negócio se não estivesse nele hoje?
  2. Você se associaria com os atuais quotistas\acionistas se deles já não fosse sócio?
  3. Se você tiver sucesso esse ano, como será?
  4. Existe um processo claro e objetivo de tomada de decisões quanto ao estabelecimento de metas, a elaboração de projetos, e sua medição e monitoramento?
  5. Quais são os obstáculos internos e externos à implementação dos projetos em andamento e das metas estabelecidas?
  6. Depois de concluídos os projetos em andamento, que mudanças terão ocorrido na empresa?
  7. Há diálogo entre os sócios, familiares e colaboradores, ou um conjunto de monólogos?
  8. Há estruturas concebidas para este fim (Conselho de Administração e\ou de Família)?
  9. Há Conselho(s) atuante(s) com a presença de membros externos?
  10. Todos os sócios estão adequadamente informados acerca do andamento dos negócios?
  11. Existem conflitos que estejam sendo “abafados” e não estejam sendo administrados?
  12. Os agregados da família (genros e noras) estão sendo ouvidos?
  13. Em um conflito, você quer provar que está certo, presumindo conhecer todos os fatos e as intenções da outra parte, ou busca compartilhar com ela informações e aprender outras percepções a fim de elucidar a situação?
  14. Estamos razoavelmente acomodados com o contexto atual, ou achamos necessário reformular a situação para poder seguir buscando a felicidade?
  15. O que o mantém acordado à noite?
  16. Você está disposto a olhar para dentro e investigar em sua história e seu comportamento fatores que favoreceram o surgimento das dificuldades atuais, assumindo seu quinhão de responsabilidade pelos problemas da família e da organização ou é adepto à mais célebre parábola de Jean Paul Sartre de que “o inferno são os outros”?
  17. Você tem mais certezas ou mais curiosidades?
  18. A família mais serve a empresa ou dela mais se serve?
  19. A família garante a meritocracia ou garante emprego para os parentes?
  20. Há critérios para entrada de parentes na Empresa?
  21. Há critérios para utilização, pelos familiares, de bens, serviços e funcionários da empresa para fins particulares?
  22. Há critérios para limitar negócios dos familiares com a própria empresa?
  23. A família é a melhor proprietária para a empresa?
  24. O fundador tem consciência de que quem pode ser eterno é a empresa é não ele? Que sua obra deve prosseguir independentemente de sua presença?
  25. Há regras para sucessão?
  26. Alguém da geração seguinte tem capacidade para liderar a empresa no futuro?
  27. Como deve ser o próximo líder?
  28. De que preparo as pessoas dessa geração precisam para ter sucesso?
  29. Os membros da família estão conscientes de que vão ter sócios que não escolheram?
  30. Os membros da família estão conscientes de que, na qualidade de herdeiros, podem ter que optar por uma (e provavelmente não por todas) das três alternativas: sócio-acionista, sócio-conselheiro, ou sócio-gestor?
  31. Os herdeiros estão sendo preparados para buscar uma realização profissional e financeira sem depender preponderantemente da empresa? Estão conscientes de que o negócio pode crescer em progressão aritmética, enquanto a família cresce em progressão geométrica?
  32. Os sócios estão preparados para mudar a Organização visando uma:
  • capitalização adequada?
  • adoção de novas tecnologias?
  • obtenção de qualidade total?
  • desenvolvimento de novos produtos, quando se esgotar o ciclo de vida dos produtos atuais?
  • profissionalização e incremento da eficiência administrativa, preservando os valores familiares na empresa?
  • sobrevivência em um ambiente de mudanças, com a antecipação das tendências de mercado e concepção de novos conceitos de negócio?
  • adaptação à conjuntura globalizada e reação à ameaça representada pelos novos concorrentes atuais e potenciais?
  • correção das deficiências e otimização dos atributos e fatores de diferenciação?
  • fidelização dos clientes atuais e captação de novos clientes, inclusive fora do País e através de licitações do poder público?
  • adoção de métodos de governança corporativa?
  • adaptação à crescente voracidade fiscal?
  • resguardo das marcas e patentes?
  • cuidado com aspectos ambientais?
  1. Os membros da família convergem quanto ao diagnóstico de HDV, observando, conforme o caso a,
  • adequação das interações entre família e a empresa, estruturando uma coexistência harmoniosa entre elas e seus respectivos membros e colaboradores, equacionando seus conflitos afetivos e os aspectos societários, patrimoniais e de eficiência administrativa, nos âmbitos da Família, da Propriedade e da Gestão? e,
  • preservação do controle societário atual da família na empresa, com preocupações de futuro, em termos de:
  • preparação do(s) sucessor(es) e do(s) sucedido(s);
  • precoce planejamento do processo sucessório;
  • construção de mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo em conflitos societários e em eventos transgeracionais, ou,
  • estudo e adoção da melhor alternativa de dissociação, incluindo divisão, venda interna ou alienação para terceiros?
  1. Fica preservado o patrimônio familiar em caso de responsabilidade por dívidas da empresa?
  2. Fica preservado o controle em caso de falecimento ou separação conjugal de determinados sócios?
  3. Existe Acordo Acionário regulando o exercício de direito de voto, matérias com quorum qualificado, acordo de voto em bloco, acordo de bloqueio (direito de preferência) e tag along?
  4. Existe Acordo de Família e Código de Ética?
  5. Existe consenso acerca da intenção estratégica (onde queremos estar daqui a dez anos), acerca dos valores e princípios da empresa, da orientação geral dos negócios, do plano de negócios para os próximos anos, das políticas para área comercial, administrativa, da remuneração dos administradores (inclusive frindge benefits) e de distribuição de resultados?
  6. Há critérios para promover apoio financeiro ou institucional a candidatos ou partidos, por ocasião de campanhas eleitorais?
  7. Há critérios para definir a representação e\ou apoio da empresa a entidades de classe, ou comunitárias?
  8. Há consenso sobre a idade limite para afastamento compulsório dos familiares gestores?
  9. Há critérios acerca de limites para os negócios particulares dos sócios gestores?
  10. Você almeja (a) a sobrevivência do seu negócio, (b) um desempenho superior dentro do ramo, ou (c) busca a liderança em seu segmento de atuação?
  11. O que a comunidade perderia se a empresa deixasse de existir?
  12. Qual é a fatia de mercado detida pela empresa? É crescente ou decrescente?
  13. Na empresa, hoje, quem é o empreendedor, quem efetivamente detém acuidade estratégica e faro para detectar novas oportunidades inexploradas de retorno no mercado?
  14. Você tem uma visão precisa sobre qual é o negócio da empresa, e sobre o que nossos clientes querem e precisam?
  15. A vantagem competitiva da empresa está baseada em liderança de custo, diferenciação ou enfoque[iii]?
  16. Qual é o verdadeiro fator de diferenciação de sua empresa, e\ou a necessidade especial de seus clientes (sub-otimizada pela concorrência) que são objeto de enfoque?
  17. A estratégia de diferenciação de sua empresa tem sustentabilidade ou pode ser facilmente imitada pelos concorrentes? É protegida por barreiras contra imitação?
  18. Sua diferenciação assegura (a) um preço prêmio, (b) um volume maior de vendas, e\ou, (c) a fidelidade dos clientes?
  19. O preço prêmio conquistado pela sua diferenciação é superior ao custo adicionado para manter a singularidade?
  20. O preço prêmio recebido reflete o valor criado pela sua empresa ou a medida que o comprador percebe esse valor?
  21. Que atributos da sua empresa criam valor real, e quais criam valor percebido pelos clientes?
  22. Que critérios de sinalização são oferecidos ao comprador para que esse conheça o valor real gerado, já que ninguém paga por um valor que não é percebido? Quais são os sinais de valor influenciam a percepção dos clientes alvo de sua empresa (reputação, imagem, publicidade, aparência externa do produto, embalagem e rótulos, aparência e porte das instalações, tempo no negócio, base instalada, relação de clientes)?
  23. Sua empresa cria valor para os compradores reduzindo os custos deles e\ou elevando seu desempenho?
  24. Você conhece bem a cadeia de valores de seus clientes para saber em que áreas seu produto está impactando atualmente, e como nela obter o maior número de impactos?
  25. É possível reconfigurar a cadeia de valores para ser singular de novas formas? (e.g. criando novo canal de distribuição ou método de venda; promovendo integração para frente para assumir funções do comprador; promovendo integração para trás para controlar determinantes de qualidade dos produtos; adoção de novas tecnologias ou processos).
  26. Qual é à ameaça real representada:
  • pela entrada de novos concorrentes?
  • pelos produtos substitutos?
  • pelo poder de negociação dos compradores?
  • pelo poder de negociação dos fornecedores?
  • pela rivalidade com os  atuais competidores?
  1. Você tem uma visão clara de quais são os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes?
  2. Quais (e de que altura) são as barreiras de entrada para novos concorrentes ameaçadores?
  3. Qual é a reação possível a essas ameaças?
  4. Você vende o que produz ou produz o que vende? Em outras palavras, a fábrica diz ao departamento de marketing o que vender, ou o departamento de marketing diz à fábrica o que produzir?
  5. Você espera ganhar dinheiro com os clientes dando alguma coisa em troca, ou luta para atender as necessidades deles, recebendo em troca alguma coisa?
  6. Você assume postura de parceiro, querendo construir relacionamento de longo prazo?
  7. Você busca satisfazer seus clientes ou fasciná-los?
  8. Você tem simpatia ou empatia pelos seus clientes?
  9. Você sabe o que mantém seus clientes acordados à noite?
  10. Você tem uma visão clara de quem são os clientes da empresa, qual perfil deles em termos de porte, localização geográfica e segmentação?
  11. Você tem uma visão clara de como os clientes chegaram até nós, como se dá o processo de decisão para a nossa contratação?
  12. Você tem uma visão clara de qual a participação atual e potencial de cada cliente no faturamento e na rentabilidade e no networking da empresa?
  13. Você busca conhecer cada vez melhor o perfil de seus clientes, e mantém um banco de dados sobre cada um deles, seus negócios e seus problemas, para prestar atendimento e serviços individualizados? Para satisfazer suas necessidades de forma compatível com seus orçamentos?
  14. Você apresenta uma postura inteiramente ética com relação a seus clientes e colaboradores?
  15. Você mantém absoluta discrição e confidencialidade acerca das informações recebidas?
  16. Você cumpre o que promete a seus clientes, inclusive em termos de qualidade, preço, prazos de entrega, atendimento e serviços?
  17. Você controla seus funcionários ou lidera-os?
  18. Você (a) toma todas as deliberações relevantes, ou, (b) estabelece metas, comunica com clareza a estratégia para alcançá-las e cria a atmosfera[iv] propícia para que equipes bem motivadas e informadas assumam responsabilidades e participem das decisões, com descentralização de atividades e delegação de poderes à linha de frente?
  19. Você demite funcionários ou elimina funções?
  20. Quando há uma falha, você procura identificar o culpado para puni-lo ou procura diagnosticar a causa para removê-la? Pergunta de quem é a culpa, ou indaga como cada um de nós contribuiu para originar o problema?
  21. Você trabalha pelo dinheiro ou faz o dinheiro trabalhar para você?
  22. Você procura uma solução para cada problema, ou um problema para cada solução?
  23. Como você define os riscos que está disposto a correr?
  24. Se o negócio enfrenta dificuldades, o problema é realmente de natureza Conjuntural (baixo crescimento da economia, flutuações de câmbio, sazonalidades, etc.) ou é Estrutural, ligado a desgastes do modelo da Família, Propriedade, Gestão, esgotamento do ciclo de vida dos produtos, avanço da concorrência, inadequação às novas tendências no mercado de atuação do business?
  25. Há consenso para implementar um sério Projeto de Reestruturação, com um plano radical de mudanças?
  26. Há autonomia dos atuais executivos para implantar novo choque de racionalização?
  27. Existe a visão de que se pode adotar o fator “sangue novo” (novos conselheiros e\ou consultores externos) que agreguem credibilidade para externalizar ao mercado a seriedade das mudanças que realmente estariam por ser implementadas, justificando assim novo crédito de confiança por parte de Bancos e Fornecedores?
  28. Foi desenhado um conjunto coordenado de ações que gerem impacto de curto prazo nas receitas \ despesas \ capital de giro?
  29. Existe a visão clara acerca de onde há queima de caixa?
  30. Foi feito um exame crítico sobre cada uma das despesas atuais, avaliando-as segundo sua essencialidade para a implementação do objetivo central da empresa, que não afetem diretamente a estratégia de diferenciação e o melhor atendimento das necessidades dos clientes alvo?
  31. Existe a visão clara acerca de onde se ganha e onde se perde dinheiro (rentabilidade de unidades, produtos, mercados)?
  32. Cogitou-se reduzir os estoques e de descontinuar linhas de produtos de operem com margens negativas?
  33. Adotou-se terceirização em todas atividades em que pode ser vantajosa?
  34. Há definição de metas e premiações de executivos para criar vetores de incentivo para superação da crise e retomada do crescimento?
  35. Estudou-se a possibilidade de reestruturação do passivo (alongamento do perfil das dívidas, renegociação com Bancos, Planejamento Tributário e exame dos débitos cujo atraso enseja menores conseqüências?
  36. Estudou-se a possibilidade de recapitalizar o negócio através das opções de venture capital, private equity, emissão de debêntures ou abertura de capital?
  37. Estudou-se a possibilidade de formação de joint ventures com parceiros nacionais ou estrangeiros fornecedores de capital e\ou de tecnologia?
  38. Pode me ajudar a formular uma avaliação sincera de nosso trabalho em conjunto?
  39. Estou trabalhando nas questões mais relevantes para você?
  40. Existe algum aspecto do seu negócio ou parte sua organização que eu deveria entender melhor?
  41. De que maneira poderia ser mais útil para você e para a organização?
  42. De maneira geral, como posso fazer um trabalho melhor para ajudá-lo a atingir seus objetivos?
  43. Como posso tornar mais fácil trabalhar comigo?
  44. Estou fazendo as perguntas certas?

 

Seguidamente, é mais fácil mudar a atitude das pessoas perguntando do que afirmando[v], isso por que alguns questionamentos levam as pessoas a:

  • “afiar” sua mente para pensar e se engajar na busca de respostas, sendo exortadas a se preocupar com o que realmente importa;
  • redirecionar o foco das atenções produtivamente, passando a se tornar parte da solução e não do problema;
  • se sentirem responsáveis pelos caminhos e estratégias que elegem, em lugar de ostentar uma postura refratária a idéias de terceiros;
  • se surpreenderem pelo fato de que as respostas de que precisam pode estar à sua frente, sendo que a revelação das mesmas é seguidamente catalizável por um questionamento adequado;

 

É sabido que é melhor adotar uma má estratégia do que não ter uma estratégia para seguir. É melhor contar com uma má estratégia bem executada do que uma boa estratégia mal executada. O comprometimento com uma dada solução ou estratégia leva o grupo empresário que nela consensou a congregar todos seus esforços e recursos, canalizando-os em uma só direção, impulsionando o barco que estava à deriva ou afundando para um destino com maior chance de sobrevivência e de êxito.

Assim, possivelmente, mais importante que prover uma nova estratégia ou sugerir a solução de um problema, com a qual o interlocutor não se sentirá comprometido, é por em marcha um adequado “processo de busca de soluções” de onde os interessados – que dispõe do maior número de informações sobre seu próprio negócio –, chegam a suas próprias conclusões e adotam rumos pelos quais se sintam responsáveis.

A formulação do questionamento deve ter em vista a prévia contextualização do caso concreto dentro dos diferentes estágios de desenvolvimento da empresa e da família, situando-os tridimensionalmente, de acordo com o modelo de Gersick[vi]. Assim, insta perquirir em que ciclo de vida se encontra a família, se o líder atual pertence à 1ª, 2ª ou 3ª geração, e em que estágio de desenvolvimento chegou a empresa nas seguintes três dimensões:

 

PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA
Proprietário Controlador Jovem Família Empresária[vii] Início
Sociedade entre Irmãos Entrada na Empresa[viii] Expansão/Formalização
Consórcio de Primos Trabalho Conjunto[ix] Maturidade
Passagem do Bastão

 

Através do aludido modelo e seu conjunto dos 3 eixos, se torna visível que toda empresa familiar pode ser situada em um certo estágio de desenvolvimento, se deslocando, no tempo, de forma particular entre os mesmos.

Por sua vez, a compreensão do modelo dos 3 círculos contribui para  entender  que muitos conflitos estão embutidos na estrutura da empresa familiar, sendo  imanentes a esta formação. Pessoas com a melhor das intenções têm posturas diversas em relação ao mesmo evento, dependendo do papel que estejam ocupando nos diferentes subsistemas.

3 Círculos

No tocante à constelação familiar, a compreensão dos dramas em que estão inseridos seus membros e que impactam a dinâmica da empresa, exigem ainda a

elaboração de um Genograma, ferramenta  que permite a representação gráfica de várias geração de uma família, conforme figura abaixo. A estrutura da família e a tragetória de cada membro dos seus membros pode ser situada a partir desta “árvore emocional familiar” que ajuda a prover uma visão sistêmica de seus diferentes vínculos e padrões de relacionamentos, traumas, complexos, tradições, estigmas, acontecimentos marcantes, traços de personalidade transgeracionais, repetição de esquemas e atitudes, pontos de vulnerabilidade,  sensibilidades, frustrações, dinâmicas de poder e a hierarquia, fantasmas e segredos familiares, etc.

(Reproduzir Genograma)

Uma vez contextualizadas, as respostas colhidas ainda precisam ser organizadas, processadas e interpretadas adequadamente para a elaboração do pré-diagnóstico, cujo resultado tem que ser discutido a partir de um processo que conte com a participação e a maior convergência possível dos interessados. Se ele não for compartilhado pela grande maioria dos familiares sócios e colaboradores chave, ajustes são buscados para calibrar o foco e alcançar um diagnóstico final consensado.

Isso possibilitará rumar para a fase seguinte de exame e discussão das alternativas terapêuticas possíveis, ou seja a formulação de uma estratégia para equacionar os problemas e a execução das decorrentes medidas.

 

(III) Qual o perfil adequado do consultor de empresas familiares:

 

Muitas empresas não estão inteiramente satisfeitas com as experiências vividas com experts de aluguel sem visão global, nem como com consultores apocalípticos, que, ao invés de apaziguar o espírito do cliente, acentuam os problemas, prognosticando interesseiramente um final trágico, somente “reversível” no caso de aquisição de suas messiânicas fórmulas industrializadas.

 

Com efeito, outro perfil de consultor passou a ser garimpado contando preferentemente com os seguintes atributos:

  • Que tenha amplidão de conhecimentos sobre diversas áreas e visão global de um cenário integrado, apto a fazer analogias com outros campos e a acrescentar perspectivas diferentes, fornecendo novos insights aos problemas em foco;
  • Que ouça os problemas com o coração, além de com a cabeça com o sincero e genuíno interesse de servir ao seu cliente;
  • Que forneça critérios e não só expertise,
  • Que tenha poder de síntese intelectual e agudo senso crítico, sabendo sintetizar e não só analisar;
  • Que venha para debater e não para palestrar;
  • Que colabore em lugar de querer controlar;
  • Que tenha confiabilidade absoluta e credibilidade, sem ser professoral;
  • Que tenha pensamento estratégico e experiência em processos de reorganizações empresariais, podendo adaptar e transferir as práticas bem sucedidas de uma empresa para outra.
  • Que entenda que por trás dos problemas das empresas costumam se encontrar dramas humanos;
  • Que busque entender o estado emocional, a situação familiar e o sistema de valores das pessoas envolvidas, seus conflitos internos e interpessoais, suas motivações, receios e expectativas, no afã de tentar se colocar sob a pele dos clientes e aprender o máximo possível para poder ajudá-lo;
  • Que busque uma adequada compreensão do ramo de atuação da empresa, mas que tenha a humildade intelectual de compreender que não serão suficientes as informações que reunir, pelo que somente a estreita interação com os clientes possibilitará formular conjuntamente soluções consistentes;
  • Que tenha a humildade também para admitir que muitas vezes há um vazio entre seus conhecimentos e o problema apresentado pelo cliente, sendo honesto para recomendar outros profissionais caso não seja a pessoa certa para toda a tarefa;
  • Que tenha mais empatia do que simpatia;
  • Que tenha aptidão para escutar, não só o que você disse, mas o que quis dizer;
  • Que traga objetividade e não uma avalanche de palavras vazias;
  • Que ajude a centrar o tema, focalizando sua essência, sem tropeçar em detalhes ou aborrecimentos passageiros que não constituem dimensões realmente decisivas e fundamentais da situação;
  • Que não se ocupe tanto em emitir chavões abrangentes, sem profundidade por detrás dos conceitos e sem recomendações específicas;
  • Que não venha com uma solução enlatada, ou uma conclusão pronta tomada por você, mas que saiba fazer as perguntas certas, questionando-o para que chegue às suas próprias respostas, ora mediante a proposição de caminhos, ora deixando-o chegar até eles por si próprio;
  • Que seja agente de mudanças e não seu autor. Que o estimule a dar boa vinda às mudanças e não a lutar contra elas.
  • Que não exija uma contraprestação financeira imediata e garantida, independente do sucesso da suas contribuições ou em valores incompatíveis com a situação financeira atual do negócio;
  • Que saiba passar desapercebido a terceiros, atuando somente nos bastidores, deixando para a família e para os gestores os louros das mudanças eventualmente conquistadas em conjunto;
  • Que tenha independência e não omita suas opiniões, mesmo sabendo que podem desagradar o contratante;
  • Que não queira perpetuar sua missão, tornando o cliente dependente e lhe revele a “lei dos resultados decrescentes”, segundo a qual os 10% iniciais do tempo da consultoria resolvem 90% dos problemas que podem ser equacionados. Os seguintes 90% do tempo atuam sobre 10% dos problemas e costumam ser preenchidos com o marketing de serviços supérfluos.
  • Que adote uma abordagem construtiva, tentando fazer com que o cliente se sinta bem consigo mesmo, como profissional e, sobretudo, como pessoa.

 

* Capítulo V – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

 

 

[i] em “Protágoras” de Platão, citado por Gross, Ronald, “A Maneira de Sócrates”: Rio de Janeiro : Best Seller, 2005.

[ii] Sheth, Jagdish, “Clientes Para Toda a Vida”, Porto Alegre : Bookman, 2001.

[iii] Porter, Michael, “Vantagem Competitiva”, Rio de Janeiro : Campos, 1992.

[iv] Carlzon, Jan, “A Hora da Verdade” : Rio de Janeiro : Sextante, 2005, pg. 46.

[v] Gross, Ronald, “A Maneira de Sócrates”: Rio de Janeiro : Best Seller, 2005, pg. 87.

[vi] GERSICK, Kelin E. e outros. “De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar”: São Paulo; Negócio Editora, 1997.

[vii] Dilemas do início de vida: definição da parceria conjugal e do nº de filhos (como criá-los).

[viii] Geração 10 a 15 anos mais velha; preocupação com critérios de entrada; planejamento de carreiras.

[ix]  Pais na faixa dos 50 anos.

09 jan 2017

Conflitos Internos do Fundador em Empresas Familiares

O Presidente que não sabe preparar a tempo sua sucessão, condiciona a empresa ao seu próprio declínio biológico.”

João Bosco Lodi

Freqüentemente, os fundadores de Empresas Familiares terminam suas vidas sem organizar sua sucessão, situação em que, por ocasião da partilha de bens, suas ações ou quotas tendem a restar distribuídas entre seus sucessores, em partes iguais.

Nesse caso, em algumas poucas famílias bem estruturadas e com rara sorte, irmãos que desfrutam de boa afinidade e complementaridade recíproca podem estabelecer uma vigorosa aliança, com resultados extraordinários, como vemos até hoje na família Johannpeter, controladora do Grupo Gerdau.

Contudo, na imensa maioria dos demais casos, em que as participações terminaram igualitariamente distribuídas entre os herdeiros, a repercussão tem se mostrado bem menos afortunada.

Estamos nos referindo a irmãos que não se escolheram como sócios, oriundos de famílias muitas vezes não tão bem estruturadas, e sem maior afinidade e complementaridade entre si. Predominam, seguidamente, sentimentos de intensa rivalidade, ciúmes, inveja, raiva e culpa, mesclados com ressentimentos do passado, e potencializados, desde a infância, pelos reflexos dos conflitos internos do casal de pais.

Todos estes fatores confluem para originar, invariavelmente, uma atmosfera de desagregação e dissensões que desemboca em escaramuças e prejuízos mais ou menos desastrosos para a família e para a empresa.

Indaga-se, neste artigo, sobre as motivações que levam os fundadores a juntar, à força, com participações igualitárias, familiares que realmente não têm condições de atuar em conjunto, ao invés de organizar o patrimônio em módulos divisíveis ou conduzir os herdeiros mais vocacionados a assumir a liderança da empresa ou de negócios distintos, separadamente.

Em suma, por que deixar enredados nas malhas da empresa familiar diversos irmãos com personalidades incompatíveis, que historicamente demonstraram dificuldade de partilhar os mesmos espaços, e que não foram preparados para colaborar entre si? Afinal, por que esperar para assistir, no camarote lá de cima, a uma “disputa anunciada”?

Para podermos compreender a postura adotada pelo líder empreendedor, temos que ter em mente que a idéia da sucessão deflagra em seu espírito uma série de dilemas internos, que não costumam ser bem elaborados e resolvidos. Vamos examinar abaixo algumas destas ambivalências.

 

Um conflito interno do fundador: priorizar os interesses da empresa ou os da família

Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família, cuja harmonia pode ser abalada pelo “favorecimento” de um sucessor, a situação tensiona, de um lado, o intento do velho Presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo, com freqüência prevalente, de preservar a unidade familiar, ameaçada pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam preteridos.[i]

Para exemplificar uma postura de exclusiva priorização dos interesses da empresa, citamos o caso uma conhecida rede de supermercados de Porto Alegre, em que o fundador escolheu como seu sucessor no negócio o filho que julgava mais vocacionado e que já compartilhava mais ativamente da gestão das operações. A decisão se mostrou ao mesmo tempo revigorante para a empresa e altamente desagregadora para a família, a qual não foi dado participar da gestação do processo.

Igualmente, podemos ilustrar com outro caso, ainda mais radical, em que uma Companhia gaúcha, na qual o patriarca, por não reconhecer em nenhum dos filhos uma maior vocação empresarial, entregou, sem maiores cuidados, o controle acionário para executivos competentes e inescrupulosos, que passaram a cuidar e a usufruir da empresa e que alijaram a família do fundador, deixando-a em situação próxima da penúria.

No outro extremo, devemos examinar a situação bem mais comum, onde o fundador dá ampla ênfase à priorização dos interesses da família.

Nessa hipótese, costuma estar presente o sonho do presidente, que normalmente infantilizou os filhos, de que uns venham a cuidar dos outros, quando da falta do “pai provedor”, quimera embalada pela ilusão de uma interdependência harmoniosa entre os descendentes. No mesmo diapasão, flutua o ideal idílico de que a “união faz a força” e a esperança de que, juntos, os irmãos possam se socorrer mutuamente, na luta pela sobrevivência em um mundo ameaçador[ii], numa utopia em que os filhos que considera menos hábeis para enfrentar a vida serão amparados pelo rebento que julga mais capaz para substituí-lo na função paterna.

Contudo, o que temos visto é que a união compulsória conduz geralmente à intermináveis pelejas e que é a “desunião que faz a força”, já que filhos antagônicos têm mais chances de sobreviver separados do que se hostilizando destrutivamente, dentro de um mesmo espaço empresarial, drenando toda a energia  que deveria estar canalizada para o atendimento dos clientes para os conflitos intra-familiares.

Ensinou João Bosco Lodi que,

“Quando os filhos não se somam, é melhor separá-los em setores, empresas, cidades e até países diferentes. Separa-se o patrimônio da empresa em módulos totalmente independentes, atuando em setores distintos.”[iii]

A cooperação entre irmãos não pode ser um ato obrigatório, resultante de uma ação coercitiva dos pais. A cooperação é um ato de amor, voluntário e gratuito, e pressupõe a liberdade das pessoas de fazê-lo ou não. Não se pode exigir que dois irmãos trabalhem juntos, colaborem na direção da mesma empresa, tenham preferências administrativas iguais.”[iv]

O que é mais lamentável é que os irmãos que vivenciam o desmantelamento da empresa comum passam a imputar, raivosamente, uns aos outros, a causa de todo esse imbróglio nocivo. Ficam privados de distanciamento crítico, tamanho o envolvimento emocional a que são submetidos, em meio a um mar de desconfianças e desgastantes antagonismos, que não raramente degenera em um ciclo vicioso de agressões e revides.

Na verdade, entretanto, todos são muito mais vítimas do que algozes, uma vez que herdaram um contexto gerador de conflitos (conflict-generating system), legado pelos pais, que não logrando elaborar seus próprios conflitos intra-psíquicos trazidos pela proximidade da sucessão, entregam um nó difícil de desatar, um carma familiar, um “presente de grego” a seus descendentes. Uma dádiva oca, de dentro da qual brotam irmãos guindados à posição de guerreiros convocados para destrutivas batalhas fraternas a que não deram causa.

Assim, impõe-se retirar o maior peso da responsabilidade pelo drama corporativo fraterno que é usualmente atribuída aos irmãos (agentes diretamente envolvidos nos dissensos), distribuindo a imputação entre todos os agentes participantes do angu, notadamente os pais, cuja herança não planejada, em função de conflitos mal resolvidos, seguidamente origina a tragédia familiar.

Os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.

Há que se entender que a estrutura societária é a base sobre a qual se edifica uma empresa, assim como os alicerces são a sustentação de um prédio. Se a base é sólida, é possível erguer sobre ela uma enorme edificação empresarial. Não havendo afinidade e complementaridade entre os sócios, esse suporte fica fragilizado e o prédio erigido pode se desmanchar como um castelo de areia do mar, qual o Edifício Palace II, no Rio de Janeiro, em que oito pessoas morreram no desabamento e 130 famílias perderam seus apartamentos.

Assim, nos inúmeros casos registrados em que o patriarca aglomerou na empresa a coletividade de filhos, com personalidades inconciliáveis, a decisão se mostrou funesta para a empresa e dissociadora para os familiares.

Se os pais souberem valorizar os diferentes talentos naturais dos filhos, esses saberão que disputar o bastão no processo sucessório não é a única forma de obter reconhecimento paterno, pois serão reconhecidos também por seus dotes artísticos ou atléticos, relacionais ou profissionais, etc.

Conversamente, se o único lugar ao sol do reconhecimento é reservado aos atributos gerenciais ou de liderança corporativa, nesse espaço restrito os irmãos tenderão a se acotovelar, instilando, nos preteridos, dor e revolta, erguendo o palco de enfrentamentos de um previsível drama cruento.

Neste caso, para reduzir as tensões, futuros herdeiros podem ser preparados para serem donos e não para serem gestores, ou seja, serem incentivados a pensar no ingresso na empresa da família na qualidade de sócios-acionistas e\ou de sócios-conselheiros, assim preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira fora da empresa.

 

Outro conflito interno do fundador: priorizar os interesses da empresa ou preservar a própria imagem do fundador junto à sua família

A hesitação do presidente entre eleger um sucessor lógico ou adotar a solução equiparadora dos filhos também é influenciada pela preocupação de evitar que sua imagem pessoal perante a família, construída com tanto sacrifício ao longo de décadas, seja maculada, frente a encolerizadas acusações de favorecimento e injustiça, decorrentes da inveja e da intensa raiva de descendentes que se sintam preteridos do vital reconhecimento pelo pai.

Há alguns anos, a imprensa local publicou notícia, segundo a qual o fundador de uma grande empresa da serra gaúcha deslanchava seu processo sucessório através de um curioso rodízio dos filhos no cargo de alto executivo do grupo.

A lógica subjacente seria a de que o preocupado patriarca, não tendo ainda formado uma convicção acerca de sua sucessão, adotava a alternância dos herdeiros nos cargos chaves como uma experiência concreta que ajudaria a revelar as vocações adequadas para as posições certas e faria aflorar as lideranças.

Pergunta-se se é realmente crível a alegação dos pais de tamanha dificuldade na escolha de seu sucessor lógico e na identificação da figura do líder.

A sociobiologia nos ensina que o progenitor costuma ter notável acuidade para saber, muito bem, como escolher aquela cria\herdeiro com melhores chances para perpetuação da espécie (perenização da sua carga genética ou, no caso, da empresa que, muitas vezes, constitui sua maior herança). É sabido que, através do processo de “manipulação parental”, costuma-se investir precocemente, no eleito, afeto diferenciado, estimulação acentuada, formação e maiores expectativas. Muitas vezes, os demais filhos são induzidos a terem um comportamento altruísta em relação ao escolhido, através de mecanismos não necessariamente conscientes, mas sim geneticamente determinados, partindo do princípio de que a lógica da natureza é a mesma do empresário capitalista[v].

Na verdade, é o receio de desprestígio familiar e o medo de insurgências dos filhos, daquelas capazes de “azedar o almoço de domingo”, quando a escolha é revelada, em vida, pelo pai, que o conduzem a se omitir da escolha conflitiva, deixando a futura partilha de seu patrimônio seguir o rumo ditado pelo ordenamento legal e pelo juiz do inventário.

Lodi asseverou que “O pai é grande responsável pelo prolongamento e agravamento do conflito, quando, em vez de decidir com coragem, omite-se, alegando imparcialidade. Agir logo é sempre melhor do que uma prolongada omissão.”[vi]

A alegação de imparcialidade não é o único mecanismo de defesa adotado pelo empreendedor. Em uma tradicional indústria de tecelagem do Sul, o patriarca entregou o bastão para o filho mais velho, quando todos sabiam que era o irmão mais jovem quem reunia as aptidões necessárias para a missão. Após a falência do negócio, o velho empreendedor foi questionado sobre o porquê de ter se equivocado manifestamente na seleção. Veio a resposta, esclarecendo que a escolha não fora dele, mas sim de Deus, que  determinou quem seria o filho primogênito.

Já no Grupo RBS, o fundador apostou desde cedo na formação do filho homem mais velho para sucedê-lo na liderança, preparando a família nesse sentido e assegurando aos demais filhos e agregados, posições relevantes dentro das empresas, a partir de um processo conduzido precocemente, com a participação ostensiva de todos os envolvidos.

Mais um conflito interno do fundador: Priorizar os interesses da empresa ou  preservar a imagem de si mesmo

A hesitação do presidente entre deflagrar, tempestivamente, o processo sucessório, ou se quedar inerte, deixando a sucessão ao sabor do destino, expõe também o conflito entre, de um lado, sua consciência sobre a necessidade, da empresa, de definições sobre o futuro para a segurança de clientes e fornecedores, e, de outro, o receio do velho líder de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior de se agarrar a estas recompensas adia indefinidamente a idéia de planejamento e dificulta a transição.

O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, tensiona, de um lado, sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa.

Está presente também o medo de enfrentar a aposentadoria, vista como a precursora do surgimento de problemas de saúde e de uma queda rápida, em direção à morte, bem como a resistência de se confrontar com a noção da própria finitude, olvidando que o que pode ser eterno é a empresa, não o fundador.

Essa crise é maior nas personalidades narcisistas e\ou portadoras de um ego ideal, e nas que não usaram a crise da meia idade para se aproximarem de si mesmos, substituindo os valores impostos pela sociedade por outros valores, mais autênticos e identificados com o self.

O sofrimento também se intensifica em pessoas cuja personalidade revele traços de onipotência, que deixaram de desenvolver valores espirituais em favor de uma visão materialista da existência. Sendo a morte a quintessência da negação da materialidade, o desaparecimento do indivíduo é tema de tormentosa conciliação interna ante a ausência de recursos psíquicos que permitam transcender o limite imposto pelo fim da vida biológica.

Hoje sabemos que não é a morte, em si, o maior temor das pessoas. A  perplexidade humana decorre da profunda sensação de vazio e de incerteza que nos assombra, além do surgimento da amargura[vii] relacionada ao balanço final da vida, causada pela aflitiva percepção de que a “missão” não foi cumprida ou de que a vida não tenha sido realmente significativa.

Parte desse drama é discutido no magistral filme canadense “As Invasões Bárbaras”, dirigido por Denis Arcand, no qual, à beira da morte, um professor idealista, que se auto denomina de “comunista voluptuoso”, sente dificuldade em aceitar seu passado carregado de “ismos” ultrapassados. A certa altura, ele se pergunta se houve algum “ismo” em que não se engajou, passando pelo leninismo, maoísmo, trotskismo, entre outros. “Só faltou o cretinismo”, lembra alguém. Felizmente, o que sobressai é um homem que, renunciando à sua histórica arrogância intelectual, sabe rir de sua própria falibilidade, e pode terminar seus dias conciliado com a família e, sobretudo, consigo mesmo.

Talvez a percepção de que não precisemos ter realizado obras tão monumentais para sermos bem sucedidos, amados e respeitados – a que Contardo Calligaris cognomina de superfluidade de nossa existência[viii]– seja o segredo para abrandar o temor que leva o velho líder a procrastinar o balanço de suas realizações.

 

Trata-se do indispensável reconhecimento de que não somos “grande coisa”, o que Lacan denominava de “experiência radical”, compreensão que revelava estágio de maturidade emocional capaz de conduzir à alta de seus pacientes. Este insight traz consigo uma desilusão, mas, em contrapartida, confere ao indivíduo um sentimento de extrema liberação, que alivia o peso do enfrentamento de sua contabilidade existencial, liberando-o para organizar sua sucessão e, desse modo, poupar os filhos de futuros dissabores ocasionados por sua omissão.

Não devemos confundir o recomendável planejamento sucessório com a desaconselhável partilha plena em vida.

A propósito, Lodi recomendava ao sucedido que “Nunca faça a doação de ações antes de ter equacionado a questão do poder. Do contrário, seus filhos irão usar os mesmos títulos para guerrear entre si e para destituí-lo da presidência. Primeiro a sucessão política; depois a sucessão acionária”[ix].

A dinâmica da transferência do poder para a geração seguinte foi magistralmente dramatizada por William Shakespeare, em Rei Lear. Na famosa peça teatral, o soberano, para livrar-se da responsabilidade sobre sua sucessão, divide o reino em duas partes iguais entre duas de suas três filhas, beneficiando as que se dispuseram a adulá-lo e preterindo apenas a que se negou à bajulação do monarca.

As sucessoras, contudo, exercem o comando de forma impiedosa, inclusive sobre seu próprio pai. Enxotado de seu castelo, Lear vaga pelas florestas e descampados, seguido por amigos e pelo Bobo da Corte, que não o deixa esquecer o erro: ”Tu não devias ter ficado velho antes de ficares sábio.”

Em síntese, é preciso buscar, em cada caso particular, a compreensão dos principais fatores que estão subjacentes aos conflitos aqui aludidos. Isso poderá auxiliar o patriarca a reconhecer suas dificuldades e reorientar sua postura, tomando medidas a tempo de tornar viável a perpetuação de sua obra. Só assim será possível à família preservar seus laços afetivos e usufruir seu patrimônio, em vez de destruí-lo em meio à beligerância que eclode após a morte do controlador, que dispunha de meios para prevenir esse desfecho nefasto.

 

* Capítulo IV – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

 

[i] “O dilema dos pais na escolha do sucessor único é que, enquanto a negação do controle acionário para o líder da geração seguinte pode acabar prejudicando a empresa, a concentração das ações nas suas mãos pode dividir a família”. GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 214.

[ii] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 218. Os autores assim ilustram a situação dos membros da família: “é preciso colocar as carroças em círculo, e cuidar dos interesses uns dos outros, no espírito de um por todos e todos por um.”

[iii] O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 39.

[iv] O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 99.

[v] Dawkins discute a questão a partir da teoria denominada “Estratégia Evolutiva Estável” (EEE): os animais (racionais ou não) desenvolveram uma percepção fina e sofisticada das alternativas de maximizar sua sobrevivência e reprodução. In Gláucia Oliveira da Silva(http://www.psiquiatriageral.com.br/saudecultura/sociobiologia.htm)

[vi] O Fortalecimento da Empresa Familiar, p. 39.

[vii] James Hollis: “The Middle Passage”, 26.

[viii] Cartas a um Jovem Terapeuta, 91. “O que nos faz sofrer talvez seja justamente a relevância excessiva que atribuímos à nossa presença no mundo, pois essa relevância é pedra de fundação de todas nossas obstinadas repetições”.

[ix] O Fortalecimento da Empresa Familiar, p. 17.

09 jan 2017

Quando duas gerações trabalham juntas

“A juventude de hoje não será capaz de manter a nossa cultura.”
(frase escrita em um vaso de argila descoberto nas ruínas da Babilônia, com mais de 4.000 anos de existência.)

Desde os primeiros passos da nova geração nos meandros da empresa familiar até a chamada “passagem do bastão”, quando o fundador transfere o comando aos sucessores, existe um período cognominado de trabalho conjunto, no qual convivem, lado a lado, pais e filhos, em um contexto delicado, suscetível a incompreensões e conflitos.

Com efeito, quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de colaboração e autoridade tendem a produzir atritos.

Os pais sentem-se desrespeitados pelos questionamentos ou pela alegada “petulância” dos filhos, e estes podem se ressentir da autoridade ou da suposta “prepotência” dos pais.

João Bosco Lodi ensinou que as relações entre pais e filhos são edipianas, sutil ou abertamente, podendo levar à desestruturação dos sucessores. O poderoso carisma do presidente é um fogo que queima os que estão ao seu redor. Há pais que concorrem com os filhos, ou que, não sabendo manejar essas interações, acabam por provocar, nestes, sentimentos de inferioridade, insegurança e crises de identidade.[i]

A geração mais velha deve compreender que os filhos adultos têm pontos de vista que merecem respeito.  E a geração mais nova precisa ajustar-se às realidades fundamentais da hierarquia e da autoridade presentes no estágio do trabalho conjunto.[ii]

Investigar as raízes das desinteligências que se estabelecem no convívio entre essas duas gerações pode ajudar os envolvidos a reconhecer suas dificuldades e a reorientar suas posturas, ampliando as chances de êxito desse complexo e desafiador processo de transição.

Os choques entre as gerações sempre irão existir, mesmo que mudem os motivos que os provoquem, pois, essencialmente, o que está por trás dos conflitos é a luta pelo poder.[iii] A propósito, Nietzsche sustentava que o homem pode estar bem alimentado, bem abrigado, e pode ter inclusive amor — mas se não tiver poder, não estará satisfeito.

Entre sucessor e sucedido, os conflitos são agravados pelo fato de que gerações diferentes têm distintas visões de mundo. É perfeitamente compreensível e natural que pais e filhos vejam as coisas de modo diferente. Surpreendente seria se ambas as gerações pensassem da mesma maneira.

Sempre haverá mudanças e elas serão cada vez mais aceleradas. Para os pais, quanto mais a idade avança, mais difícil é mudar, porque os hábitos (que são a segunda natureza do homem) estão muito mais arraigados e profundamente instalados. Enquanto isso, os jovens, apenas por assimilarem as mudanças mais rapidamente, passam a considerar os mais velhos ultrapassados.[iv]

Ante perspectivas tão diferentes, o que verificamos, após dez ou quinze anos de trabalho em conjunto, tomando o exemplo de uma bem sucedida empresa, que tenha multiplicado seu faturamento ao longo da década anterior?

O filho, que trouxe sangue novo, entusiasmo, novos conceitos e atualização técnica, assume a paternidade do sucesso e passa a se considerar, em sua arrogância juvenil, o exclusivo autor da façanha, verdadeiro responsável pela atual magnitude do negócio. Ele não só se credita o maior quinhão do mérito, como também está convencido que a performance da empresa só não é ainda melhor em razão do conservadorismo “retrógrado” do pai, que reluta em adotar todas as inovações sugeridas.

No entanto, como dizia John F. Kennedy, o fracasso é órfão, mas o sucesso tem muitos pais. Logo, o Fundador também reclama a paternidade do salto de crescimento.  Extasiado pela atual dimensão da empresa, atribui 100% do sucesso ao vigor da semente que plantou há 30 anos atrás e que agora teria frutificado, em decorrência direta do seu empreendedorismo, dos ideais que semeou e do esforço sacrificial a que se submeteu. Critica a leviandade do filho em ameaçar, com idéias temerárias, a cultura da empresa, fundada em princípios e valores que se provaram exitosos. Agarra-se, assim, à tradição, desprezando, freqüentemente, o valor das contribuições agregadas pelo jovem.

Tal censura se intensifica no velho líder que, na condição de pai, sempre considerou os filhos crianças inexperientes, tendo dificuldade em aceitar o fato de que os filhos cresceram e se tornaram adultos.

As diferenças também podem ser acirradas pela postura dos mais jovens que, ansiosos por fazer suas próprias experiências – e temendo orientar suas escolhas pelas vivências de seus progenitores –, acabam por rejeitar radicalmente conceitos vencedores sedimentados na tradição da empresa.

Com visões tão díspares, não é de estranhar que a convivência possa tornar-se repleta de fricções.

O equacionamento dos diferentes prismas de observação é complexo e deve contar com a disposição de cada uma das partes de reconhecer a efetiva contribuição da outra, como Lodi ilustrou no gráfico abaixo:

 

grafico_cap3 

 Note-se que a evolução do negócio costuma acompanhar o ciclo de vida do Fundador e, muitas vezes, o ciclo de vida dos produtos vendidos, passando por fases de crescimento, apogeu e declínio. Contudo, nas empresas familiares em que o processo sucessório é exitoso, o negócio, findo o período de vôo em altitude de cruzeiro, ao invés de declinar inexoravelmente em direção à aterrisagem, poderá arremeter, retomando a trajetória do crescimento sustentado.

A ilustração também facilita a percepção de que, em muitos casos de trabalho em conjunto de duas gerações em empresas bem sucedidas, cada uma delas, em graus diferentes, costuma prestar seu quinhão de contribuição à curva de desenvolvimento do negócio.

A experiência nos diz que quando pais e filhos empresários admitem e reconhecem sua recíproca contribuição ao negócio, as relações entre eles se aperfeiçoam. Conversamente, a negativa em adotar tal postura os compele a superdimensionar sua contribuição e a desdenhar o aporte do outro, indispondo negativamente familiares que não deveriam se dividir e, sim, se somar, para o sucesso do business.

O antagonismo não surge do nada: a Psicanálise nos ensina que todo ser humano tem a necessidade vital de reconhecimento, desde o dia que nasce até o dia em que morre, em qualquer cultura, época ou geografia[v]. O atendimento dessa necessidade crucial é premissa para que criatura humana sinta-se valorizada pelos demais, reforçando sua individualidade.

A negação injusta do reconhecimento gera raiva e ressentimento, envenenando o relacionamento e  inimizando desnecessariamente os envolvidos.

O psicanalista britânico Donald Winnicott[vi] conceituava o reconhecimento como a resposta emocional que torna significativos[vii] nossos sentimentos e ações, asseverando que essa busca recíproca, bem conduzida por pais e filhos, se traduz em uma experiência libertadora para ambos, operando favoravelmente também na saudável redução da onipotência dos envolvidos.

O diálogo franco é o caminho recomendado quando esses conflitos aparecem. Se as partes não conseguem mais se escutar, a ajuda de profissionais é indicada.

O reconhecimento recíproco não impede que os mais velhos lutem pela preservação dos valores, nem que os jovens procurem  implementar suas idéias, mas, faz com que se estabeleçam as condições indispensáveis à coexistência produtiva das diferentes gerações familiares.

Há que se ter presente que “a empresa familiar é o ideal que deu certo”[viii]. Logo, seria um despropósito abandonar os princípios que forjaram o conceito do negócio familiar, assim como seria descabido deixar de adaptá-los às inovações da modernidade.

Talvez o segredo esteja no modelo nipônico, que logrou bom termo em conciliar modernidade e tradição.

A propósito, escreveu Renato Bernhoeft[ix]:

“Uma das perigosas dualidades que o mundo ocidental criou foi o suposto conflito entre passado e futuro, … ou antigo e moderno. Refiro-me ao sucesso japonês como o um dos maiores exemplos de uma cultura que tem demostrado grande capacidade de se tornar interdependente da cultura milenar, por meio de avanços tecnológicos dos mais impressionantes. Ou seja, não existe essa pretensa incompatibilidade entre velho e novo … não se pode desvincular o futuro de valores, exemplos e vínculos emocionais com o passado. Afinal, não existem árvores sem raízes.”

Em suma, o desafio chave do processo de sucessão consiste em administrar todas essas complexas questões que envolvem visões de mundo distintas, luta pelo poder, negação de reconhecimento, colaboração e autoridade, petulância e prepotência, carisma e insegurança, dificuldade de sair da geração mais velha e dificuldade de esperar da geração mais nova, diferentes ritmos de adaptação às mudanças, dentre outros fatores.

Para se ter maior chance de êxito nessa intrincada missão, convém treinar os envolvidos para enfrentar a empreitada e adotar ferramentas adequadas para gerir o ritual de passagem, como é o caso da criação do conselho de família e\ou do conselho de administração.

Assim, será possível construir mecanismos pacíficos de transição, ajudando a família a preservar seus laços afetivos e a zelar pela perpetuidade da obra do Patriarca.

 

* Capítulo III – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] João Bosco Lodi, O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 44.

[ii] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 92

[iii] Olga Inês Tessari, in http://www.corjesu.org.br/seg_3/projetos/conflito_geracoes.asp

[iv] Gloria Melgarejo, in http://ajudaemocional.tripod.com/rep/id2.html

[v] David E. Zimerman: “Fundamentos Psicanalíticos”, pg. 167.

[vi] Catherine Audard and Stephen Grosz, in http://www.psychoanalysis.org.uk/recognition.htm;

[vii] Habermas afirmava que “Ninguém pode edificar a sua própria identidade independentemente das identificações que os outros fazem dele”.

[viii] Renato Bernhoeft, Empresa Familiar, pg 172.

[ix] Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar, Pg 115.

02 jan 2017

Quando o sucessor não é o primogênito

“O filho mais velho é o que satisfaz a dívida para com os antepassados, deve, pois, herdar tudo. Que o primogênito tenha por seus irmãos mais novos o afeto do pai pelos seus filhos, e estes, por sua vez o respeitem como a um pai.”

Código de Manu (Índia, 1.400 a.C.)

“O primogênito – diziam os antigos árias – foi gerado para o cumprimento do dever com os antepassados; os outros nasceram do amor.”

Fustel de Coulanges

 

Quando o fundador de uma empresa familiar delineia seu processo sucessório – sem cair na tentação de dividir igualmente entre os filhos as participações societárias – é freqüente ser o filho primogênito o escolhido para assumir a continuidade dos negócios. Nessa hipótese, as famílias se dividem entre as que os irmãos mais jovens são complacentes com essa superada tradição e aquelas em que os prejudicados repudiam a escolha, entendendo tratar-se de uma regra arbitrária[i], reagindo com forte ressentimento, mesmo quando compensados com outros bens.

Em outras situações, por preferência dos pais, a liderança é transmitida para o secundogênito, antagonizando-o frontalmente com o mais velho. Curiosamente, mesmo quando a investidura do secundogênito decorre de simples desinteresse ou recusa do próprio irmão mais velho em assumir o bastão, exsurgem prolongadas desinteligências entre ambos.

Esse trabalho busca algumas explicações para a origem desses conflitos, no afã de ajudar os envolvidos a lidar com situações que podem ser destrutivas para a família e para a empresa.

Afinal, qual o sentido do favorecimento do primogênito? Quais as vantagens para os pais que privilegiam um filho em detrimento dos demais? Por que esses privilégios são ambicionados por uns filhos e rejeitados, como uma maldição, por outros? O que leva alguns primogênitos a passarem adiante o bastão e a se arrependerem depois, ressentindo-se da posição alcançada pelo secundogênito? E o que leva este a ambicionar tal posição e, posteriormente, a arrepender-se ou sentir-se perseguido?

Vem de tempos imemoriais a tradição da primogenitura, pela qual, com o passamento do pai, o filho mais velho do sexo masculino herdava toda ou a maior parte das propriedades, o título de nobreza, a condição de chefe do culto e a autoridade sobre os demais membros da família. Juntamente com todos esses “bônus”, o primogênito recebia também certos “ônus”, passando a assumir responsabilidades familiares, em substituição à figura paterna do pai provedor.

Em que pese abolida em quase todo mundo, a partir do direito romano, a tradição da primogenitura ainda perdura em muitas regiões da Inglaterra[ii], traço cultural que contribui para a sobrevivência das empresas locais[iii], pois muitos conflitos sucessórios são assim evitados.

Nas culturas em que a propriedade extensiva da terra era considerada não só como fonte de subsistência e proteção, mas também como fonte de poder, seu fracionamento, decorrente das partilhas sucessórias, assim como as disputas então originadas, representavam elevados riscos[iv] que as legislações tentaram, compreensivelmente, prevenir, justamente por meio do direito de primogenitura. A indivisão da propriedade[v] e a ascendência do primogênito já eram conhecidos nas Leis de Manu e no direito grego, inclusive em Esparta. Aristóteles referiu a existência de tais princípios nas leis de Tebas e Corinto[vi].

É de fácil percepção que concentrar o patrimônio sob a autoridade de um dos filhos, pode ampliar as condições de subsistência e de reprodução do beneficiado.

Há que se ter presente que o ser humano, como os outros animais, desenvolveu uma percepção sofisticada das alternativas capazes de maximizar sua sobrevivência pessoal e de perenizar sua carga genética[vii], adotando, segundo a sociobiologia, estratégias de comportamento que aumentam suas chances, o que pode se traduzir no desejo de se perpetuar através do filho com maiores condições de atender esses objetivos.[viii]

Quanto a maximizar a sobrevivência pessoal, vem da China um exemplo contemporâneo, relacionado à chamada “política do filho único”. Tragicamente, mais de oito milhões de meninas sucumbiram ao infanticídio devido à tradição cultural que atribui exclusivamente aos filhos homens a incumbência de assistirem os pais na velhice. Essa mesma prática acompanha a história do povo Inuit (esquimós), ante a enorme dificuldade de sobrevivência dos pais idosos, em um clima inóspito, sem ajuda de um filho homem.

Entre os chimpanzés, a fêmea pode abandonar uma cria frágil e concentrar esforços no desenvolvimento do filhote macho mais promissor, para que este conquiste a posição de macho alfa dentro do bando, status que assegura à mãe do líder privilégios na ordem de alimentação e maiores chances de perpetuação de seus genes, através da ampla descendência de seu filhote reprodutor alfa.

Nesse diapasão, são conhecidos exemplos atuais de esposas de fundadores que incendeiam a disputa sucessória ao lutar pela escolha de seu filho favorito para desfrutar, através do rebento, de poder e de conforto financeiro. Geralmente, são mulheres atuantes ou com sede de poder, que nossa cultura patriarcal, até há pouco tempo, submetia a viverem na sombra de seus maridos. Sem poderem aspirar ao exercício de uma atividade empresarial, de forma direta, agarravam-se a um filho homem, como recurso para exercitarem, indiretamente, vocações reprimidas ou como simples instrumento fálico de poder.

Esse padrão de conduta vem de longa data: no episódio bíblico[ix], Rebeca, mãe de Esaú e do caçula Jacó, escolhe o mais jovem e arquiteta um ardil, enganando o marido Isaac, para que esse preste a benção paterna necessária para validar a alienação dos direitos da primogenitura, antes vendidos pelo arrependido Esaú ao irmão, fraude que deflagra um interminável embate fraterno.

Jacó, para escapar do ódio do irmão Esaú, foge para outra nação, onde fica por vinte anos. Raquel morre sem voltar a ver o filho predileto. A interpretação judaica é que todos sofrem por terem desobedecido a Deus. Esaú, por desprezar a primogenitura, vendê-la e depois requisitá-la. Isaac pela cegueira que o leva a amar demais Esaú. Raquel e Jacó, por não acreditarem no poder divino e terem urdido artifícios desonestos.

Na verdade, a história de Esaú e Jacó mostra uma dinâmica conflituosa própria das famílias, dos complexos relacionamentos envolvendo amores, ciúmes, ódios, poder, mentiras, traições, alianças, preferências e vinganças.

Para entendemos a ambigüidade dos irmãos mais velhos, vamos destacar a incoerência demonstrada por Esaú frente aos direitos de primogenitura. Inicialmente, o privilégio é desprezado e vendido por uma ninharia a Jacó. Mas, em seguida, arrependido, Esaú passa a   tentar recuperar a condição perdida, perseguindo o irmão pelo resto de sua vida.

Há que se lembrar que, como em muitas situações, para fazermos jus a certos bônus ou ativos, há a contrapartida da assunção de certos ônus ou passivos. No contexto familiar, tal balanço desperta sentimentos ambivalentes entre os irmãos. Se de um lado, as benesses inerentes à primogenitura são desejadas, de outro, os respectivos encargos incitam o filho mais velho a deles pretender se libertar.

Com freqüência, o maior peso na vida de um filho consiste na aspiração dos pais de que este viva a vida não vivida daqueles[x], ou seja, atinja os objetivos não alcançados, superando as frustrações paternas. Também representa um gravame assumir o encargo de substituir a função paterna, quando da falta do “pai provedor” e, ainda mais, ter que dar continuidade a tradições superadas. Esses são os passivos que, face à primogenitura, o filho mais velho recebe juntamente com o ativo patrimonial familiar.

Assumindo esse pesado ônus, fica vedada ao primogênito toda e qualquer autonomia e liberdade para planejar seu futuro, que está determinado pelas aspirações paternas e pelas tradições, usos e costumes familiares.

O primogênito – diziam os antigos árias – foi gerado para o cumprimento do dever com os antepassados. Para satisfazer a “dívida para com os antepassados”, segundo o Código de Manu.

De acordo com o psicanalista José Outeiral[xi], a pressão sobre o primogênito é histórica: “Na Idade Média, o primogênito recebia todo o patrimônio familiar, inclusive o título de nobreza, se houvesse. Naturalmente recai sobre ele o legado dos pais. É possível que isto o leve a situações-limite, de assumir de maneira competitiva e agressiva sua condição ou, ao contrário, ser incapaz de tanto.”

O psiquiatra Paulo Roberto Sauberman, afirma[xii] que, ao estudar medicina, realizou um sonho de seu pai: “O primeiro filho é o herdeiro dos sonhos dos pais e assume esta dívida de realizar os sonhos da geração anterior. Sou filho único e isto aconteceu comigo. Meu pai nunca me pediu para ser médico, mas sabia que ele queria ser médico e captei esta mensagem”.

Já o psicanalista Wilson Chebabi comenta[xiii] que muitos primogênitos se defendem do fardo de assumirem as expectativas dos pais saindo de casa e se tornando independentes o mais cedo possível: “Sem dúvida, os primogênitos tendem a assumir a responsabilidade pela realização dos projetos dos pais. Isto os torna particularmente sobrecarregados e excessivamente responsáveis pelos irmãos. Homem ou mulher, há sem dúvida um zelo pelos pais do qual os demais ficam dispensados. Os demais já não são tão pressionados nem tão mimados, mas apóiam-se não só nos pais como também no primogênito.”

Assim, o direito da primogenitura pode implicar a alienação do indivíduo no desejo dos outros, dos pais, e, transgeracionalmente, de seus ascendentes, ou seja, a subordinação do futuro desejado pela concretização do destino prefigurado por seus antepassados.

Logo, fica clara a dualidade de Esaú ao assumir tão pesado ônus, pois fazê-lo é submeter-se a esse destino, o que significa abdicar da possibilidade de traçar o próprio rumo.

Uma vez “assujeitado” ao desejo dos pais, jamais poderia ter acesso a seus próprios sonhos e aspirações, restando alienado de si próprio e passando a representar, exacerbadamente, uma personagem (persona) dotada apenas das características esperadas pela família (falso self), relegando à sombra seu verdadeiro “eu”, a partir de uma personalidade cindida.

A propósito, escreveu James Hollis: “Freud observed that the price of civilization is neurosis. The demands of society, beginning with one’s family of origin, split off psychic contents.”[xiv]

Ainda no tocante à dualidade de sentimentos, se no primogênito prevalece o lado que não quer se submeter ao fardo, ele tenta se libertar, passando o bastão para outro irmão. Mas o lado do irmão mais velho que ambicionava as benesses do cargo não desaparece: subsiste, fermentando o ressentimento pela fruição das prerrogativas inerentes à liderança exercida pelo caçula. Essa frustração poderá levar o primogênito a passar a vida disparando simples farpas e chistes, evoluindo para agressões verbais e até perseguição física, ou, civilizadamente, levá-lo a adotar medidas judiciais mais ou menos temerárias na tentativa de resgatar seu poder.

Há também uma forte ambivalência no espírito do secundogênito que, se de um lado aprecia os privilégios conquistados, de outro lado, pode se sentir culpado, como se houvesse usurpado o posto de seu irmão. Além disso, havendo ambicionado a posição de precedência (“o preferido”) junto ao pai, é natural, em algum momento, tenha nutrido sentimentos de ciúme e de raiva do irmão mais velho, originando inconscientes temores persecutórios, ou seja, o medo da retaliação decorrente da fantasia de ter pretendido eliminar o primogênito.

Junto com as benesses recebidas, o caçula agora carrega o múltiplo peso transgeracional das tradições familiares, da responsabilidade na substituição à figura paterna e da perseguição, real ou imaginária, por parte do primogênito.

Lembremos que os irmãos disputam, sobretudo, o afeto dos pais. Assim, na verdade, a raiva que um ostenta pelo outro, pode ser, substancialmente, resultado do deslocamento defensivo, nos irmãos, de pulsões agressivas primariamente dirigidas aos pais[xv], decorrentes de sentimentos de preterição, rejeição ou falta de reconhecimento paterno. [xvi]

Vejamos o exemplo do segundo filho que assume o posto, por ter sido mais “estimulado” e mais exigido do que o primogênito, este mais “protegido”. O caçula pode se ressentir pela falta de reconhecimento, reclamando: “Ele recebeu maior afeto (mimo), eu recebi mais exigências, sustento toda a família e ainda sou perseguido, enquanto ele continua sendo mimado…”.

Nessas situações, o segundo filho deve entender que obteve aquilo a que aspirou, enquanto que o mimo recebido pelo mais velho não o beneficiou, pois, infantilizado, aquele que foi  aparentemente favorecido ficou sem condições de concorrer no mundo competitivo, levando uma vida esvaziada, submetido à permanente humilhação de viver de mesadas e sob a sombra do sucesso do irmão mais jovem.

A bíblia da psiquiatria americana (DSM-IV) incluiu em nova categoria diagnóstica o complexo fraterno (Sibling Relational Problem[xvii]) assinalando a crescente percepção acerca da importância do relacionamento com irmãos na saúde mental. Sobre o tema, comentou Henry Abramovitch[xviii]: “People occasionally feel that ‘my brother or my sister is literally driving me crazy’ and now there is a psychiatric diagnosis to prove it. A negative relation with a sibling may set down a lifelong pattern of troubled relationships.”

Contudo, a questão, segundo Hollis, não é se temos complexos, mas se “complexes have us”.[xix]

Com efeito, há algo muito mais importante do que saber se nos enquadramos ou não em categorias diagnósticas, em discutir a (in)conveniência de se ter sido o primogênito ou secundogênito, mais ou menos estimulados, exigidos ou mimados. A pergunta correta é: o que temos feito do lugar que ocupamos na família? Em que medida esse lugar nos é imposto e em que medida nele nos insinuamos e o perpetuamos?

Assim caberia indagar: Você se mortifica com os infortúnios da posição exercida ou aproveita a crise vivida para questionar os valores assimilados e buscar se aproximar de si mesmo, substituindo os valores impostos pela família por outros valores, mais autênticos e identificados com o self ?

Estaria o caminho adequado retratado no conselho de Nietzsche: “Torna-te quem tu és”?

Não seria o caso de evoluir do estado de assujeitado ou sujeitador para a simples condição de sujeito?

É relevante tentar saber até que ponto somos de fato perseguidos pelo irmão ou simplesmente iludidos por fantasias persecutórias. Mas ainda mais importante do que a posse de verdades relativas é o “desenvolvimento da personalidade de uma ‘pessoa verdadeira’, única forma de um sujeito encontrar a ‘liberdade’ para pensar e ser quem realmente ele é”[xx].

Devemos extrair aprendizado do exemplo deixado por algumas famílias empresárias que viveram processos sucessórios exitosos, inobstante a dificuldade em eleger algum dos filhos em detrimento de outros.

Dentre muitos fatores, se observa que essas famílias trabalharam precocemente para costurar, com o efetivo envolvimento de todos os membros, um modelo societário para o futuro, enquanto estava firme o pulso do fundador[xxi]. Nesses casos, houve cuidado com a preparação do sucessor e do sucedido e a conscientização de que certos herdeiros, devidamente compensados patrimonialmente, poderiam não ingressar na empresa ou entrar na qualidade de sócios-acionistas e\ou de sócios-conselheiros, assim preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira autônoma. Isso é possível quando os pais, tendo valorizado os diferentes talentos naturais dos filhos, sinalizaram que disputar o bastão no processo sucessório não é a única forma de obter reconhecimento paterno, pois seriam reconhecidos também por seus demais predicados pessoais ou profissionais.

* Capítulo II – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] “Nothing can be more contrary to the real interest of a numerous family than a right which, in order to enrich one, beggars all the rest of the children.” Adam Smith: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Chapter 2.

[ii] The practice is almost entirely confined to the United Kingdom, having been abolished by the various civil codes of the European states. The English law provided that in ordinary cases of inheritance to land of intestates the rule of primogeniture shall prevail among the male children of the person from whom descent is to be traced, but not among the females, in http://www.1911encyclopedia.org/P/PR/PRIMOGENITURE.htm

[iii] Segundo Vidigal, lá não existe a obrigatoriedade de dividir igualmente entre os filhos uma parte dos bens — se um pai ou uma mãe quiser pode deixar tudo que tem para um único filho, ou mesmo para alguém estranho à família, e os outros têm de se conformar, in http://www.clavecin.com.br/acvidigal/acv/pub/livro2.htm.

[iv] Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Chapter 2. (“To divide it was to ruin it, and to expose every part of it to be oppressed and swallowed up by the incursions of its neighbours. The law of primogeniture, therefore, came to take place … in the succession of landed estates, for the same reason that it has generally taken place in that of monarchies….. That the power, and consequently the security of the monarchy, may not be weakened by division, it must descend entire to one of the children. To which of them so important a preference shall be given must be determined by some general rule, founded not upon the doubtful distinctions of personal merit, but upon some plain and evident difference which can admit of no dispute.”

[v] ERIK FREDERICO GRAMSTRUP, in http://www.ajufe.org.br/index.php?ID_MATERIA=611.

[vi] Fustel de Coulanges, A Cidade Antiga, pg. 90.

[vii] In Gláucia Oliveira da Silva(http://www.psiquiatriageral.com.br/saudecultura/sociobiologia.htm)

[viii] Até o início do século XX o ser humano vivia em média 45 anos, logo era lógico investir no primogênito apostando que chegasse a idade adulta a tempo de auxiliar na sobrevivência dos pais.

[ix] Sérgio Telles, in http://www.secrel.com.br/jpoesia/ag25assis.htm

[x] James Hollis: “The Middle Passage”, 65.

[xi] http://www2.uol.com.br/JC/_2000/2102/fa2002b.htm

[xii] http://www2.uol.com.br/JC/_2000/2102/fa2002b.htm

[xiii] http://www2.uol.com.br/JC/_2000/2102/fa2002b.htm

[xiv] “The Middle Passage”, 43.

[xv] David E. Zimerman: “Fundamentos Psicanalíticos”.

[xvi] A disputa pelo afeto e a busca de reconhecimento podem levar o caçula que deseja assumir o bastão a moldar artificialmente traços de personalidade que entende serem aptas para esses fins, com risco do desenvolvimento de um falso self.

[xvii] DSM-IV, V61.8: Sibling Relational Problem is a pattern of interaction among siblings that is associated with clinically significant impairment in individual or family functioning or the development of symptoms in one or more of the siblings.

[xviii] in BROTHERS KEEPERS http://www.jung-israel.org/brothers.htm. Abramovitch é o presidente do Israel Institute for Jungian Psychology.

[xix] James Hollis: “The Middle Passage”, 13.

[xx] David E. Zimerman: “Fundamentos Psicanalíticos”, 72.

[xxi] André Silveiro: http://www.silveiro.com.br/complexofraterno.doc

02 jan 2017

Complexo Fraterno nas Empresas Familiares

Fundadores de empresas familiares, preocupados com a perpetuação de sua obra, seguidamente questionam a si próprios se devem encorajar atitudes de comparação/diferenciação e de competição entre seus filhos para revelar o mais apto a liderar a continuidade das operações, após a aposentadoria do patriarca.

Relutam entre estimular ou não o processo de diferenciação de seus filhos, receando que o espírito de emulação possa ser desagregador, ou vir a antagonizar irmãos, gerando conflitos destrutivos. É sabido que algumas famílias empresárias se beneficiam da poderosa aliança entre irmãos afinados e complementares entre si, enquanto outras empresas têm todo patrimônio dissipado pelas hostilidades destrutivas das guerras fraternas.

Tecemos abaixo algumas considerações sobre esses questionamentos.

O relacionamento entre irmãos é um dos vínculos de mais longa duração que experimentamos em nossa vida, superando o lapso de tempo de convivência entre pais e filhos, e entre cônjuges.

Os conflitos, imanentes a essas relações, são uma decorrência natural dos vínculos humanos, sendo freqüentemente benéficos entre irmãos, pois auxiliam a destacar diferenças, moldando o sentimento de identidade, bem como ajudam a desabafar emoções, testar limites, aprimorar habilidades sociais e desenvolver a capacidade de negociação. Tudo sempre no ambiente doméstico protegido, como ensaio para a vida em um mundo externo competitivo e, por vezes, hostil.

Os conflitos entre irmãos são narrados desde tempos bíblicos, como nas histórias de Caim e Abel, José e seus irmãos, Esaú e Jacó, Ismael e Isaac, dentre tantas outras.

Em termos psicanalíticos, esses conflitos podem ser situados dentro do contexto do chamado complexo fraterno, que nada mais é do que (a) o conjunto de reações ambivalentes de amor e amizade  que os irmãos experimentam mesclados com sentimentos de inveja, ciúme e rivalidade, bem como, (b) o resultado do deslocamento defensivo, nos irmãos, de pulsões agressivas e libidinosas primariamente dirigidas aos pais[i].

O complexo fraterno pode desempenhar uma salutar função estruturante da personalidade, cuja elaboração exerce papel fundamental na vida psíquica, voltado à superação da posição narcisista e da conflitiva edípica[ii].

A própria agressividade sadia, muitas vezes subjacente a esses conflitos, não deve ser confundida com agressão destrutiva. Para que a diferença conceitual entre  agressividade e agressão fique mais clara, convém lembrar que a palavra agredir deriva dos étimos “ad” (para frente) e “gradior” (movimento), ou seja, um vigor instintivo de movimento para frente, fundamental para nossa sobrevivência[iii].

Até certo ponto, todos esperamos que ditos impulsos agressivos sejam mantidos sob razoável controle, seja externamente, através das normas de condutas e dos aparelhos repressores sociais, seja internamente, através da auto-punição provocada pela culpa.

A despeito de nossos controles, não escolhemos as emoções, delicadas ou explosivas, que eclodem em nossa alma: são elas que nos escolhem.

Muitas vezes, fortes emoções surgem a partir de situações e contextos em que determinados sentimentos agressivos não são adequadamente utilizados pelo self, de forma construtiva, mas, sim, acirrados e convertidos em agressões destrutivas incontidas.

Deter noções sobre alguns desses fatores pode ser útil para que patriarcas orientem sua família empresária em um caminho espinhoso, que pode desembocar em recompensas extraordinárias ou em desfechos trágicos.

Com freqüência, o maior desejo dos patriarcas corresponde ao maior peso na vida dos filhos. A aspiração de que estes vivam a vida não vivida daqueles, ou seja, atinjam os objetivos não alcançados, superando as frustrações do pai. Trata-se de um desejo narcisista, seguidamente justificado como apreço.

O maior presente que um pai pode dar aos filhos é completar seu próprio processo de individuação[iv] e estimular os filhos a fazerem o mesmo, o que é diferente de projetar neles seus desígnios. A meta maior do desenvolvimento de todo indivíduo é a aquisição de uma plena identidade[v], em direção a uma progressiva diferenciação.

Inicialmente, cumpre relembrar que todo ser humano tem a necessidade vital de reconhecimento, desde o dia que nasce até o dia em que morre, em qualquer cultura, época ou geografia. O atendimento dessa necessidade crucial é premissa para a aquisição de um sentimento de identidade coeso e harmônico e para a manutenção da auto-estima, ou seja, para que criatura humana sinta-se valorizada pelos demais, reforçando sua individualidade.

De passagem, aduzimos que este processo de formação do sentimento de identidade dos filhos se beneficia muito das atitudes de comparação[vi]/diferenciação e da saudável competição entre os irmãos, de que resultem acentuados, discriminados, afirmados e devidamente valorizados os diferentes atributos de cada um, inerentes à própria diversidade humana.

Uma privação de reconhecimento crônica, arbitrária ou injusta atinge o próprio sentimento de identidade e tende a gerar mais violência do que qualquer carência de bens materiais, podendo provocar atitudes descontroladas associadas a violentas explosões de raiva.

De outra parte, há que se ter presente que o padrão das relações entre irmãos é intensamente influenciado pela atmosfera familiar, que deriva, marcadamente, da qualidade da relação marital dos pais, do grau dos conflitos entre o casal, das frustrações e expectativas destes em relação a si próprios, ao cônjuge e aos filhos, bem como do favoritismo em relação a um ou mais filhos, em detrimento de outros.

Como conseqüência das disputas internas do casal, é comum o pai eleger um filho para assumir o bastão na sucessão de empresas familiares (forma simbólica máxima de reconhecimento), enquanto a mãe decide apoiar outro, jogando os descendentes, como galos de rinha, em um conflito encarniçado, mas cujo antagonismo, na verdade, é mero reflexo e herdeiro de rixas mal resolvidas entre os cônjuges.

Com freqüência, são os próprios pais que  promovem uma cizânia entre os filhos, impedindo-os de construírem laços solidários, com o fito de incrementar um poder unívoco. “Dividem para reinar”, acirrando embates destrutivos, com conseqüências patogênicas.

Um dos muitos episódios deste gênero ganhou repercussão na imprensa local, em uma longa disputa de dois irmãos pela sucessão em uma tradicional empresa familiar gaúcha, que deixou como seqüela um prejuízo irreparável ao patrimônio da família, da companhia e da comunidade, diante da lamentável perda de milhares de empregos diretos.

Essas situações se repetem desde tempos imemoriais, como na história de Esaú e Jacó[vii], irmãos gêmeos em disputa pelos direitos da primogenitura. Aqui também os pais estão divididos: o pai Isaac ama Esaú, ao passo que a mãe, Rebeca, ama o caçula Jacó, formando partidos no interior da família, estrutura sobre a qual se erguerá o embate fraterno[viii].

Esaú retorna do campo fatigado, quando encontra seu irmão, Jacó, preparando o almoço. Atormentado pela fome, Esaú lhe pede comida, que não é oferecida graciosamente, mas sim negociada em troca do direito à primogenitura. Contudo, para que o filho se confirme como principal herdeiro, a transação precisa ser homologada pela necessária bênção paterna, dotada de valor legal e de irreversibilidade.

O pai cego, à beira da morte, quer abençoar o primogênito. No entanto, a mãe intervém, arquitetando o ardil pelo qual o caçula se faz passar por Esaú, por meio de disfarce, obtendo fraudulentamente a bênção dirigida ao irmão.

Quando o pai e Esaú descobrem o engano, nada mais pode ser feito, pois a bênção já foi concedida, com o simbolismo que ultrapassa a importância dos bens materiais[ix], da herança ou do poder tribal envolvidos. Trata-se também de uma questão amorosa e do reconhecimento do pai, conectada às preferências, aos favorecimentos, à concessão de privilégios e aos amores motivados, ou não, por interesses explícitos.

O conflito explode e expõe a fratura familiar. A imensa dor de Esaú recai então sobre seu progenitor – é a súplica desesperada da criança pelo amor do pai. Também ele quer uma bênção (também forma simbólica de reconhecimento) e implora: “abençoa também a mim meu pai”. Mas o que perdura e predomina é a extrema dor psíquica dos enganados e, sobretudo, o desamparo de Esaú, que não pode mais ser reconhecido.

E por que Caim matou Abel? Um estava realmente com raiva do outro?

Conta a Bíblia (Gênesis, 4:1-16) que Abel, caçula de Adão e Eva, oferece um cordeiro de presente a Deus, que o aceita. Mas quando Caim, o filho mais velho do casal primevo, oferece-lhe parte da colheita, Deus rejeita sua oferta, gerando em Caim o ódio[x] que o leva a assassinar o irmão, depois de ignorar uma advertência divina.

À primeira vista, a origem do conflito seria puramente pessoal, decorrente da inveja de um irmão, do outro. Contudo, os detalhes da história insinuam que a raiva associada a essa inveja não seria suficiente para criar um impulso homicida irresistível e que algo mais teve o efeito de transformar uma simples pulsão agressiva em uma agressão destrutiva.

A Teoria Psicanalítica sugere que a situação representada no Gênesis é a de uma disputa entre irmãos pela atenção e pelo reconhecimento do pai, simbolicamente substituído pela figura de Deus, e consubstanciada em sua aprovação ou rejeição da performance dos filhos na atividade rural.

O filho preterido fica loucamente enraivecido, na verdade, não com o irmão – com quem mantinha relação de amor e ódio controlável, mas sim com o progenitor, que parece rejeitá-lo. Contudo, odiar o pai é tabu. Então, a raiva proibida é reprimida, situação na qual a emoção não desaparece. Fica represada e, segundo Freud, retorna à consciência, deslocada de seu objeto original, e dirigida contra outro alvo, mais aceitável e vulnerável. O filho rejeitado (carente de reconhecimento) substitui o pai pelo irmão favorecido e dirige contra este (bode expiatório) sua nova carga de raiva potencializada e, agora, fatalmente destrutiva.

Em ambos os casos, a origem do conflito entre os irmãos desborda e extravasa a órbita da relação meramente fraterna, inflamados que foram pela carga deslocada emanada e\ou associada à relação com os pais.

É preciso considerar a Bíblia como o resultado de séculos de formação e transmissão cultural. Os mitos fazem parte da humanidade e são representados através de manifestações arquetípicas. Jung se referiu ao arquétipo como uma imagem psíquica que está no “inconsciente coletivo” e é patrimônio da humanidade[xi]. Há arquétipos que estão presentes em todas as sociedades, como a idéia do paraíso e do inferno. Os medos e os desejos do ser humano também são manifestações arquetípicas, e foram representados, pelos antigos, a partir dos mitos. As figuras mitológicas nos permitem, em função disso, contemplar a própria história da humanidade.

Não é à toa que a psicanálise utiliza a mitologia para interpretar os dramas humanos e, dessa forma, ajudar o indivíduo a lidar com seus conflitos. Ao retirá-los da esfera individual e ressituá-los em um arquétipo, conseguimos lidar melhor com algo que está fora de nós e que já ocorreu com muitos outros.

Nossas tensões deixam de constituir um drama exclusivo e solitário, que nos mortifica em particular, para serem vistos como fatos da vida que compartilhamos com inúmeros e reiterados precedentes, os quais podemos associar com nossa própria trajetória. Então, nossa história deixa de estar marcada por um destino ao qual parecemos fadados, convolando-se em uma experiência que podemos manejar, elaborar, integrar e ressignificar.

Assim, impõe-se retirar o maior peso da responsabilidade pelo drama corporativo que é usualmente atribuída aos irmãos (agentes diretamente envolvidos), distribuindo a imputação entre todos os agentes participantes do contexto gerador de conflitos (conflict-generating system), notadamente os pais, cuja postura seguidamente alavanca e acende o estopim da tragédia familiar.

Se os pais souberem valorizar os diferentes talentos naturais dos filhos esses saberão que disputar o bastão no processo sucessório não é a única forma de obter reconhecimento paterno, pois serão reconhecidos também por seus dotes artísticos ou atléticos, relacionais ou profissionais, etc.

Conversamente, se o único lugar ao sol do reconhecimento é reservado aos atributos gerenciais ou de liderança corporativa, nesse espaço restrito os irmãos tenderão a se acotovelar, instilando nos preteridos, dor e revolta, erguendo o palco de enfrentamentos de um previsível drama cruento.

Neste caso, para reduzir as tensões, futuros herdeiros podem ser preparados para serem donos e não para serem gestores, ou seja, serem incentivados a pensar no ingresso na empresa da família na qualidade de sócios-acionistas e\ou de sócios-conselheiros, assim preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira fora da empresa.

Tal postura também pode ajudar a libertar aqueles filhos que incutem em si próprios a obrigação moral de dar continuidade à obra parental, ao suporem que essa expectativa teria sido depositada sobre eles. Essa inferência está seguidamente associada à fantasia de que o progenitor criou a empresa, “com tantos sacrifícios”, apenas por amor aos sucessores, e não para realizar seu próprio sonho, distorção que conduz os filhos a um delicado conflito de lealdade, enredando-os dentro da empresa, inclusive os não vocacionados para esse destino.

O ideal é conceber precocemente  um modelo societário para o futuro e elaborar um  acordo acionário, costurado com o consenso de todos os membros da família, enquanto a posição hegemônica e o pulso firme do controlador sobre o grupo ainda não estiver estremecido pelo peso dos anos, no outono da jornada existencial.

 

Se não for possível harmonizar os herdeiros, devem ser consideradas, em tempo hábil, a mais conveniente das diversas fórmulas de dissociação jurídica e economicamente disponíveis.

 

A verdade é que a sucessão é o teste supremo da empresa familiar. É um ritual de passagem complexo, fascinante e desafiador, sendo o planejamento sucessório a ferramenta que pode auxiliar os fundadores a construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do patriarca.

 

* Capítulo I – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] David E. Zimerman: “Fundamentos Psicanalíticos”.

[ii] Luis Kancyper: “El Complejo Fraterno y sus cuatro funciones” (http://www.cpf.com.ar/kanciper.html)

[iii]Os pais devem deixar que os irmãos expressem livremente o ciúme que sentem um pelo outro. Os filhos precisam extravasar livremente as suas raivas, o que não significa deixar que eles partam para a agressão física. Quando os sentimentos ruins afloram, abrem espaço para os bons sentimentos. Porém, se eles ficam guardados, isso acaba gerando mágoa, ansiedade e ressentimento”, (além do que se os sentimentos ditos negativos ficam refreados, as emoções “positivos” podem também ficar retidas). Carla Oliveira, in http:// www.clicfilhos.com.br/site/display_materia.jsp?titulo=Rivalidade+entre+irm%E3os

[iv] James Hollis: “The Middle Passage”, 65.

[v] David E. Zimerman: “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”.

[vi] Não se deve confundir atitudes saudáveis de comparação, em que, a cada vez, são elogiados em todos os filhos os respectivos talentos e destrezas, com o discurso de denegrimento muitas vezes embutido em comparações desqualificatórias, do tipo: “Seu irmão já sabia ler aos cinco anos de idade!” Os filhos não precisam ser tratados de forma igual, mas sim de forma especial. É salutar mostrar que cada filho é especial e que os pais sabem valorizar as características de cada um.

[vii] Do primeiro livro da Bíblia Hebraica, Gênesis.

[viii] Daisy Wajnberg:ESAÚ E JACÓ EM LUTA NA BÍBLIA HEBRAICA”.

[ix] “Nenhum objeto pode nos satisfazer, pois o que queremos não são as coisas ou posses, mas – atrás delas – reconhecimento ou status. E nada pode saciar a nossa sede desses dois.” (Contardo Calligaris, “ADOLESCÊNCIA”).

[x] Richard E. Rubenstein, “THE SOURCES OF DESTRUCTIVE CONFLICT”.

[xi] Eugenio Mussak, in www.eugeniomussak.com.br

 

A verdade é que a sucessão é o teste supremo da empresa familiar. É um ritual de passagem complexo, fascinante e desafiador, sendo o planejamento sucessório a ferramenta que pode auxiliar os fundadores a construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do patriarca.

[i] David E. Zimerman: “Fundamentos Psicanalíticos”.

[ii] Luis Kancyper: “El Complejo Fraterno y sus cuatro funciones” (http://www.cpf.com.ar/kanciper.html)

[iii]Os pais devem deixar que os irmãos expressem livremente o ciúme que sentem um pelo outro. Os filhos precisam extravasar livremente as suas raivas, o que não significa deixar que eles partam para a agressão física. Quando os sentimentos ruins afloram, abrem espaço para os bons sentimentos. Porém, se eles ficam guardados, isso acaba gerando mágoa, ansiedade e ressentimento”, (além do que se os sentimentos ditos negativos ficam refreados, as emoções “positivos” podem também ficar retidas). Carla Oliveira, in http:// www.clicfilhos.com.br/site/display_materia.jsp?titulo=Rivalidade+entre+irm%E3os

[iv] James Hollis: “The Middle Passage”, 65.

[v] David E. Zimerman: “Fundamentos Básicos das Grupoterapias”.

[vi] Não se deve confundir atitudes saudáveis de comparação, em que, a cada vez, são elogiados em todos os filhos os respectivos talentos e destrezas, com o discurso de denegrimento muitas vezes embutido em comparações desqualificatórias, do tipo: “Seu irmão já sabia ler aos cinco anos de idade!” Os filhos não precisam ser tratados de forma igual, mas sim de forma especial. É salutar mostrar que cada filho é especial e que os pais sabem valorizar as características de cada um.

[vii] Do primeiro livro da Bíblia Hebraica, Gênesis.

[viii] Daisy Wajnberg:ESAÚ E JACÓ EM LUTA NA BÍBLIA HEBRAICA”.

[ix] “Nenhum objeto pode nos satisfazer, pois o que queremos não são as coisas ou posses, mas – atrás delas – reconhecimento ou status. E nada pode saciar a nossa sede desses dois.” (Contardo Calligaris, “ADOLESCÊNCIA”).

[x] Richard E. Rubenstein, “THE SOURCES OF DESTRUCTIVE CONFLICT”.

[xi] Eugenio Mussak, in www.eugeniomussak.com.br

 

26 dez 2016

10 Mandamentos para o sucesso em uma sociedade

André Silveiro[i]

  1. Preliminares: Por que casar se podemos não casar[ii]? Ou seja, cogitar substituir relações societárias por relações não societárias (Contratos Comerciais[iii], Parcerias, SCP, Consórcio). Ao menos, antes de se decidir pelo casamento, experimentar com o namoro e o noivado que são uma destas alternativas não societárias.
  2. Requisitos entre os sócios: (a) complementaridade; (a) afinidade e confiança; (b) valores similares[iv] internalizados[v]; (c) capacidade de reconhecer as potencialidades, respeitar as diferenças[vi] e desenvolver as competências;
  3. Prevenção I: As patologias mais comuns, que azedam os relacionamentos, são atribuídas à falta de comunicação. Prevenção = Muito Diálogo (ou seja, reuniões periódicas freqüentes);
  4. Prevenção II: Em grupos de três sócios, o problema mais freqüente está ligado à formação de triângulos (“2X1”). Evitar a triangulação através da formação de um “foro” (órgão colegiado – board com outsider[vii]);
  5. Cuidados I: Desvendar as premissas implícitas de cada um (Só casei por que pensei que ele fosse trazer X clientes; pensei que ele fosse aprimorar a tecnologia…);
  6. Cuidados II: Acertar desde logo as regras para o divórcio “A saída se combina na entrada” (Cláusula Buy\sell);
  7. Cuidados III: Em sociedades de serviços, Não estabelecer a destinação dos resultados somente com base em percentuais fixos;
  8. Convergência I: Elaborar Plano de Negócios[viii] (testa a real convergência de posição dos sócios, nos primeiros anos, no tocante a origem e destinação dos recursos, focos do business …);
  9. Convergência II: Projeto de destino a longo prazo (testa a convergência a longo prazo) (Manter indefinidamente o negócio em busca de excelência X engordar o porquinho para vender em 5 anos; ou captar Private Equity e fazer IPO em Y anos);
  10. Convergência III: Boas cercas fazem os bons vizinhos – Elaborar acordo de sócios regulando tudo o que for possível. Inclusive (a) quoruns especiais para deliberações relevantes, (b) direito de preferência, (c) tag along, (d) drag along, (e) demarcar atribuições operacionais de cada sócio; (f) estabelecer políticas de destinação de resultados X retenção; estabelecer políticas de capitalização, de remunerações, de fringe benefits.

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Avoiding divorce by not getting married (Scott T. Fenstermaker);

[iii] Fornecimento, Transferência de Tecnologia, Distribuição, Representação, Investimento, …

[iv] Uma organização não tem uma cultura. Ela é uma cultura (Henry Mintzberg in “Srategy Safari”);

[v] Jim Collins & Jerry Porras in “Built to Last”;

[vi] Nosso grande erro é tentar obter de cada um as virtudes que ele não tem e esquecer de cultivar as virtudes que ele tem. (Marguerite Yourcenar)

[vii] Um board com membro(s) independente(s) (outsiders) funciona como algodão entre os cristais, diluindo a polarização triangular “2X1” e agregando expertise em áreas diferentes e olhando exclusivamente os interesses da empresa.

[viii] Planejamento Estratégico também é altamente recomendável.

26 dez 2016

10 Mandamentos do Conselho de Administração

André Silveiro[i]

 

A inteligência e a reflexão em uma empresa não são fatores individuais, mas sim um processo coletivo. (Kees Van der Heijden, “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”)

 

The most fundamental discipline of a board of directors is to direct the organization for high performance.

(Jim Brown, “The Imperfect Board Member”.

 

1. Promova a Inteligência Coletiva: A premissa de que muitas cabeças pensam melhor do que uma é um elemento central da governança corporativa. Componha um Conselho multidisciplinar com cerca de sete membros, com perfis complementares de diferentes expertises e backgrounds[ii]. Em conjunto, os membros dispõe de lentes multifocais, sendo possível formular juízos complexos e compreender questões com maior profundidade para enriquecer a qualidade do processo decisório na busca de melhores soluções e de uma performance superior

2. Vantagem competitiva e cultura de alta performance: Torne o Conselho de administração um ingrediente da vantagem competitiva da empresa, implantando uma cultura obsessiva de alta performance. A dificuldade das empresas em atingir uma alta performance pode decorrer de uma multiplicidade de fatores. Contudo, a falta de cultura de busca de resultados (“performance-oriented culture”) é uma característica encontrada na maioria delas[iii]. Só é possível reverter este quadro com a implantação de uma cultura obsessiva de busca de uma performance superior, a qual deve ser internalizada e disseminada por toda a organização[iv].

3. Concentre a atenção do Conselho nas questões realmente importantes: Estabeleça o foco apenas nas questões macro, evitando a dispersão com microgerenciamento. Identifique, em cada unidade de negócios, as cadeias de causa e efeito de criação de riquezas, distinguindo seus diversos elementos-chave; a partir dessas cadeias lógicas de valor, pince os fatores determinantes que redundam diretamente na formação de uma performance superior (os chamados value drivers ou key performance indicators). Definidas essas prioridades, dissemine, por toda a organização a consciência sobre esses fatores e como aperfeiçoá-los; estabeleça parâmetros e métricas desses fatores sob monitoramento mensal[v] por meio de controles rígidos[vi], metas de desempenho[vii] e estímulos[viii] às equipes, canalizando, assim, toda a energia, criatividade e recursos na busca e atingimento precípuo desses elementos-chave[ix].

4. Arcabouço de Informações Os Conselheiros devem receber um fluxo de informações adequadas na forma correta e aprender continuadamente sobre a empresa para que o diálogo seja produtivo. Evite que o excesso ou a escassez de dados prejudique a assimilação e o debate acerca do cerne das questões relevantes. As informações que chegam ao Conselho devem ser apresentadas de uma forma que ajudem a promover insights úteis e a facilitar discussões produtivas.

5. Dinâmica de Grupo: Em um órgão eficaz, os membros interagem com afinidade e complementaridade, tirando proveito de suas diferentes formações e talentos, potencializando suas capacidades individuais em prol da maximização de resultados do négócio. Quando a dinâmica de grupo é negativa com disputas de beleza ou posturas desagregadoras, as pessoas pouco se escutam, minando o intercâmbio de ideias. As boas propostas de uns passam a ser boicotadas pelos outros e vice versa. Florescem impasses que consomem reuniões longas e pouco frutíferas, esterilizando núcleos pensantes que deveriam estar atuando de forma sinérgica. Certifique-se de que os conselheiros estejam trabalhando convergentemente, formando uma equipe coesa que produz um diálogo enriquecedor e conclusivo sobre temas críticos. Se existem disputas internas ou os debates são fragmentados e dialéticos é hora de alterar a composição do órgão para evitar desperdício de tempo e dinheiro e bloqueio do processo decisório.

6. Estratégia – Os Conselheiros não concebem a estratégia, mas sua contribuição é vital no sentido de monitorar se ela é sustentável e se está levando em conta todos os aspectos importantes. O Conselho deve monitorar, periodicamente, se as estratégias das unidades de negócio:

  • são aderentes à cultura da empresa[x]; são baseadas no encaixe da competência das equipes ao mercado em que atuam[xi]; refletem os objetivos comuns e a visão de futuro compartilhada pela organização;
  • promovem uma vantagem competitiva[xii] única e de difícil reprodução por terceiros; se antecipando às mudanças do mercado e reagindo rapidamente para se adaptar as novas regras ou modificá-las[xiii], mediante atuação inovadora[xiv] ou com liderança em tecnologia;
  • permitem um crescimento sustentável mantendo as vantagens[xv] de quando era um pequeno negócio, ou seja, convertendo as vantagens competitivas iniciais[xvi] em vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;
  • são comunicadas de forma transparente e assimiladas por todos os níveis da organização;
  • não ficam só na base teórica, mas sim saltem do papel para as ações práticas cotidianas, vinculadas a BSCs, planos de negócios e associadas a planos de incentivos sendo implementadas com vontade férrea e monitoramento sistemático.

7. Avaliação Anual: Avalie anualmante o desempenho dos conselheiros e questione: Ainda são complementares? Estão todos alinhados ao objetivo da empresa? Em que cada um contribui para aperfeiçoar os key performance indicators?

8. Fascinação dos clientes: O Conselho deve monitorar se a empresa se dedica incansavelmente à formação de carteira de clientes satisfeitos com seus produtos ou serviços, o que (a) enseja que se tornem fidelizados e rentáveis[xvii], (b) atrai a conquista novos clientes e se para formar uma legião de clientes satisfeitos, desenvolve: (a) excelente reputação e marca forte (brand equity); (b) relacionamento com responsiveness (agilidade e disponibilidade) e intimacy[xviii], bem como, (c) produto ou serviço diferenciado com alta qualidade, pontualidade[xix], e destacada relação custo benefício.

9. Finanças: Cabe ao Conselho zelar que a empresa, para se apropriar de parte do valor criado, remunerando adequadamente o capital dos acionistas, controle de forma intransigente, em todos os seus negócios, (a) as margens de contribuição de cada produto e de cada cliente, (b) o giro do ativo e o impacto de caixa da cada uma das operações. Ditos controles devem ser procedidos mediante o monitoramento permanente de todos os demonstrativos absolutamente necessários tais como os Demonstrativos de Fluxo de Caixa e de Necessidade de Capital de Giro, e os Demonstrativos de Margens de Contribuição elaborados mensalmente para cada produto e por cada cliente[xx]. Calibrar também a alavancagem financeira da empresa às peculiaridades do negócio.

10. Questione acerca da atual Diretoria:

A empresa conta com um líder executivo adequado e alinhado aos objetivos da empresa?

Há um plano de sucessão do líder executivo sendo preparado para o futuro?

A remuneração dos gestores estimula o atingimento dos key performance indicators, está vinculada à  efetiva performance e está alinhada aos objetivos da empresa?

Os gestores estão antenados às tendências do mercado, examinando as oportunidades e ameaças inerentes, avaliando riscos vividos pelas diferentes unidades de negócios?

 

 

[i] Especialista em empresas familiares, sócio da Silveiro Advogados.

[ii] Os problemas inerentes a esta necessidade de adaptação são complexos e de origem multifatorial, pelo que uma abordagem solitária e unidimensional de um executivo é insuficiente para encontrar as soluções requeridas.

[iii] The great majority of large corporations throughout the world are not managed with the objective of maximising wealth or shareholder value. (J. M. McTaggart Value Imperative: “Managing for Superior Shareholder Returns”)

[iv] Ver Capítulo 3 do nosso Livro “TurnAround Revigorando Empresas Familiares.

[v] Does the board explicitly monitor financial health and operating performance relative to the competition by focusing on causal factors?

[vi] Tais como os demonstrativos de: fluxo de caixa, necessidade de capital de giro, margens de contribuição para cada produto, por cada cliente, por cada unidade de negócio, bem como os controles referidos no Capítulo V;

[vii] “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” (William Edwards Deming).

[viii] “O que gera recompensas é executado.” (Jim Brown, The Imperfect Board Member, pág. 53).

[ix] O Conselho devota tempo significativo para discutir questões de longo prazo e as opções estratégicas para atingi-las?

[x] Robert Bradford: “Simplified Strategic Planning”

[xi] Kees Van der Heijden, “Scenarios The Art of Strategic Conversation”

[xii] Segundo Michael Porter, a vantagem competitiva da empresa deve ser baseada em liderança de custo, diferenciação ou enfoque. Segundo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (“Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant”), para atingir alta performance, a diferenciação e o baixo custo devem ser atingidos simultaneamente.

[xiii] Alfred Rappaport.

[xiv] Value innovation is based on the view that market boundaries and industry structure are not given and can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players (Robert S. Kaplan and David P. Norton, “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”).

[xv] Mantendo clientes fascinados, atrativas margens de lucro, rápido giro do ativo, adequada alavancagem financeira em uma organização coesa e flexível.

[xvi] Keith McFarland, “The Breakthrough Company”.

[xvii] Studies have shown that business with satisfied, loyal customers become significantly more profitable over time. Loyal customers typically increase the amount of their purchases, cost less to serve, refer new customers, and are willing to pay a price premium. Thus, a 5% increase in customers loyalty can produce profit increases from 25% to 85% (Friederick Reichheld, “Zero Defections” in Harvard Business Review, 1990.

[xviii] Customer intimacy: means segmenting and targeting markets precisely and then tailoring offerings to match exactly the demands of those niches. Companies that excel in customer intimacy combine detailed customer knowledge with operational flexibility so they can respond quickly to almost any need, from customizing a product to fulfilling special requests. As a consequence, these companies engender tremendous customer loyalty (Michael Treacy, Harvard Business Review, in http://profitmatters.ca/Articles/customer_intimacy.htm. Treacy was professor of management science at the Sloan School of Management at MIT.

[xix] On Time Delivery \ Cause and effect relationships: Analysis of customers preferences, may reveal that on time delivery of orders is highly valued by  customers, which lead to higher customer loyalty, which, in turn, lead to higher financial performance. To achieve improved on-time delivery, the business may need to achieve short cycle times in operating process and high quality internal process. How? By training and improving the skills of their operating employees (Robert Simons, “Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy”).

[xx] O que não é medido não é gerenciado. O que não é gerenciado não pode ser melhorado. Tudo que é medido tende a melhorar. People behave according to how they are measured.