“O Presidente que não sabe preparar a tempo sua sucessão, condiciona a empresa ao seu próprio declínio biológico.”
João Bosco Lodi
Freqüentemente, os fundadores de Empresas Familiares terminam suas vidas sem organizar sua sucessão, situação em que, por ocasião da partilha de bens, suas ações ou quotas tendem a restar distribuídas entre seus sucessores, em partes iguais.
Nesse caso, em algumas poucas famílias bem estruturadas e com rara sorte, irmãos que desfrutam de boa afinidade e complementaridade recíproca podem estabelecer uma vigorosa aliança, com resultados extraordinários, como vemos até hoje na família Johannpeter, controladora do Grupo Gerdau.
Contudo, na imensa maioria dos demais casos, em que as participações terminaram igualitariamente distribuídas entre os herdeiros, a repercussão tem se mostrado bem menos afortunada.
Estamos nos referindo a irmãos que não se escolheram como sócios, oriundos de famílias muitas vezes não tão bem estruturadas, e sem maior afinidade e complementaridade entre si. Predominam, seguidamente, sentimentos de intensa rivalidade, ciúmes, inveja, raiva e culpa, mesclados com ressentimentos do passado, e potencializados, desde a infância, pelos reflexos dos conflitos internos do casal de pais.
Todos estes fatores confluem para originar, invariavelmente, uma atmosfera de desagregação e dissensões que desemboca em escaramuças e prejuízos mais ou menos desastrosos para a família e para a empresa.
Indaga-se, neste artigo, sobre as motivações que levam os fundadores a juntar, à força, com participações igualitárias, familiares que realmente não têm condições de atuar em conjunto, ao invés de organizar o patrimônio em módulos divisíveis ou conduzir os herdeiros mais vocacionados a assumir a liderança da empresa ou de negócios distintos, separadamente.
Em suma, por que deixar enredados nas malhas da empresa familiar diversos irmãos com personalidades incompatíveis, que historicamente demonstraram dificuldade de partilhar os mesmos espaços, e que não foram preparados para colaborar entre si? Afinal, por que esperar para assistir, no camarote lá de cima, a uma “disputa anunciada”?
Para podermos compreender a postura adotada pelo líder empreendedor, temos que ter em mente que a idéia da sucessão deflagra em seu espírito uma série de dilemas internos, que não costumam ser bem elaborados e resolvidos. Vamos examinar abaixo algumas destas ambivalências.
Um conflito interno do fundador: priorizar os interesses da empresa ou os da família
Dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família, cuja harmonia pode ser abalada pelo “favorecimento” de um sucessor, a situação tensiona, de um lado, o intento do velho Presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, o desejo, com freqüência prevalente, de preservar a unidade familiar, ameaçada pelo possível rompimento decorrente da eclosão de sentimentos de inveja e raiva nos filhos que se sintam preteridos.[i]
Para exemplificar uma postura de exclusiva priorização dos interesses da empresa, citamos o caso uma conhecida rede de supermercados de Porto Alegre, em que o fundador escolheu como seu sucessor no negócio o filho que julgava mais vocacionado e que já compartilhava mais ativamente da gestão das operações. A decisão se mostrou ao mesmo tempo revigorante para a empresa e altamente desagregadora para a família, a qual não foi dado participar da gestação do processo.
Igualmente, podemos ilustrar com outro caso, ainda mais radical, em que uma Companhia gaúcha, na qual o patriarca, por não reconhecer em nenhum dos filhos uma maior vocação empresarial, entregou, sem maiores cuidados, o controle acionário para executivos competentes e inescrupulosos, que passaram a cuidar e a usufruir da empresa e que alijaram a família do fundador, deixando-a em situação próxima da penúria.
No outro extremo, devemos examinar a situação bem mais comum, onde o fundador dá ampla ênfase à priorização dos interesses da família.
Nessa hipótese, costuma estar presente o sonho do presidente, que normalmente infantilizou os filhos, de que uns venham a cuidar dos outros, quando da falta do “pai provedor”, quimera embalada pela ilusão de uma interdependência harmoniosa entre os descendentes. No mesmo diapasão, flutua o ideal idílico de que a “união faz a força” e a esperança de que, juntos, os irmãos possam se socorrer mutuamente, na luta pela sobrevivência em um mundo ameaçador[ii], numa utopia em que os filhos que considera menos hábeis para enfrentar a vida serão amparados pelo rebento que julga mais capaz para substituí-lo na função paterna.
Contudo, o que temos visto é que a união compulsória conduz geralmente à intermináveis pelejas e que é a “desunião que faz a força”, já que filhos antagônicos têm mais chances de sobreviver separados do que se hostilizando destrutivamente, dentro de um mesmo espaço empresarial, drenando toda a energia que deveria estar canalizada para o atendimento dos clientes para os conflitos intra-familiares.
Ensinou João Bosco Lodi que,
“Quando os filhos não se somam, é melhor separá-los em setores, empresas, cidades e até países diferentes. Separa-se o patrimônio da empresa em módulos totalmente independentes, atuando em setores distintos.”[iii]
“A cooperação entre irmãos não pode ser um ato obrigatório, resultante de uma ação coercitiva dos pais. A cooperação é um ato de amor, voluntário e gratuito, e pressupõe a liberdade das pessoas de fazê-lo ou não. Não se pode exigir que dois irmãos trabalhem juntos, colaborem na direção da mesma empresa, tenham preferências administrativas iguais.”[iv]
O que é mais lamentável é que os irmãos que vivenciam o desmantelamento da empresa comum passam a imputar, raivosamente, uns aos outros, a causa de todo esse imbróglio nocivo. Ficam privados de distanciamento crítico, tamanho o envolvimento emocional a que são submetidos, em meio a um mar de desconfianças e desgastantes antagonismos, que não raramente degenera em um ciclo vicioso de agressões e revides.
Na verdade, entretanto, todos são muito mais vítimas do que algozes, uma vez que herdaram um contexto gerador de conflitos (conflict-generating system), legado pelos pais, que não logrando elaborar seus próprios conflitos intra-psíquicos trazidos pela proximidade da sucessão, entregam um nó difícil de desatar, um carma familiar, um “presente de grego” a seus descendentes. Uma dádiva oca, de dentro da qual brotam irmãos guindados à posição de guerreiros convocados para destrutivas batalhas fraternas a que não deram causa.
Assim, impõe-se retirar o maior peso da responsabilidade pelo drama corporativo fraterno que é usualmente atribuída aos irmãos (agentes diretamente envolvidos nos dissensos), distribuindo a imputação entre todos os agentes participantes do angu, notadamente os pais, cuja herança não planejada, em função de conflitos mal resolvidos, seguidamente origina a tragédia familiar.
Os sofridos herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão tratar de buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.
Há que se entender que a estrutura societária é a base sobre a qual se edifica uma empresa, assim como os alicerces são a sustentação de um prédio. Se a base é sólida, é possível erguer sobre ela uma enorme edificação empresarial. Não havendo afinidade e complementaridade entre os sócios, esse suporte fica fragilizado e o prédio erigido pode se desmanchar como um castelo de areia do mar, qual o Edifício Palace II, no Rio de Janeiro, em que oito pessoas morreram no desabamento e 130 famílias perderam seus apartamentos.
Assim, nos inúmeros casos registrados em que o patriarca aglomerou na empresa a coletividade de filhos, com personalidades inconciliáveis, a decisão se mostrou funesta para a empresa e dissociadora para os familiares.
Se os pais souberem valorizar os diferentes talentos naturais dos filhos, esses saberão que disputar o bastão no processo sucessório não é a única forma de obter reconhecimento paterno, pois serão reconhecidos também por seus dotes artísticos ou atléticos, relacionais ou profissionais, etc.
Conversamente, se o único lugar ao sol do reconhecimento é reservado aos atributos gerenciais ou de liderança corporativa, nesse espaço restrito os irmãos tenderão a se acotovelar, instilando, nos preteridos, dor e revolta, erguendo o palco de enfrentamentos de um previsível drama cruento.
Neste caso, para reduzir as tensões, futuros herdeiros podem ser preparados para serem donos e não para serem gestores, ou seja, serem incentivados a pensar no ingresso na empresa da família na qualidade de sócios-acionistas e\ou de sócios-conselheiros, assim preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira fora da empresa.
Outro conflito interno do fundador: priorizar os interesses da empresa ou preservar a própria imagem do fundador junto à sua família
A hesitação do presidente entre eleger um sucessor lógico ou adotar a solução equiparadora dos filhos também é influenciada pela preocupação de evitar que sua imagem pessoal perante a família, construída com tanto sacrifício ao longo de décadas, seja maculada, frente a encolerizadas acusações de favorecimento e injustiça, decorrentes da inveja e da intensa raiva de descendentes que se sintam preteridos do vital reconhecimento pelo pai.
Há alguns anos, a imprensa local publicou notícia, segundo a qual o fundador de uma grande empresa da serra gaúcha deslanchava seu processo sucessório através de um curioso rodízio dos filhos no cargo de alto executivo do grupo.
A lógica subjacente seria a de que o preocupado patriarca, não tendo ainda formado uma convicção acerca de sua sucessão, adotava a alternância dos herdeiros nos cargos chaves como uma experiência concreta que ajudaria a revelar as vocações adequadas para as posições certas e faria aflorar as lideranças.
Pergunta-se se é realmente crível a alegação dos pais de tamanha dificuldade na escolha de seu sucessor lógico e na identificação da figura do líder.
A sociobiologia nos ensina que o progenitor costuma ter notável acuidade para saber, muito bem, como escolher aquela cria\herdeiro com melhores chances para perpetuação da espécie (perenização da sua carga genética ou, no caso, da empresa que, muitas vezes, constitui sua maior herança). É sabido que, através do processo de “manipulação parental”, costuma-se investir precocemente, no eleito, afeto diferenciado, estimulação acentuada, formação e maiores expectativas. Muitas vezes, os demais filhos são induzidos a terem um comportamento altruísta em relação ao escolhido, através de mecanismos não necessariamente conscientes, mas sim geneticamente determinados, partindo do princípio de que a lógica da natureza é a mesma do empresário capitalista[v].
Na verdade, é o receio de desprestígio familiar e o medo de insurgências dos filhos, daquelas capazes de “azedar o almoço de domingo”, quando a escolha é revelada, em vida, pelo pai, que o conduzem a se omitir da escolha conflitiva, deixando a futura partilha de seu patrimônio seguir o rumo ditado pelo ordenamento legal e pelo juiz do inventário.
Lodi asseverou que “O pai é grande responsável pelo prolongamento e agravamento do conflito, quando, em vez de decidir com coragem, omite-se, alegando imparcialidade. Agir logo é sempre melhor do que uma prolongada omissão.”[vi]
A alegação de imparcialidade não é o único mecanismo de defesa adotado pelo empreendedor. Em uma tradicional indústria de tecelagem do Sul, o patriarca entregou o bastão para o filho mais velho, quando todos sabiam que era o irmão mais jovem quem reunia as aptidões necessárias para a missão. Após a falência do negócio, o velho empreendedor foi questionado sobre o porquê de ter se equivocado manifestamente na seleção. Veio a resposta, esclarecendo que a escolha não fora dele, mas sim de Deus, que determinou quem seria o filho primogênito.
Já no Grupo RBS, o fundador apostou desde cedo na formação do filho homem mais velho para sucedê-lo na liderança, preparando a família nesse sentido e assegurando aos demais filhos e agregados, posições relevantes dentro das empresas, a partir de um processo conduzido precocemente, com a participação ostensiva de todos os envolvidos.
Mais um conflito interno do fundador: Priorizar os interesses da empresa ou preservar a imagem de si mesmo
A hesitação do presidente entre deflagrar, tempestivamente, o processo sucessório, ou se quedar inerte, deixando a sucessão ao sabor do destino, expõe também o conflito entre, de um lado, sua consciência sobre a necessidade, da empresa, de definições sobre o futuro para a segurança de clientes e fornecedores, e, de outro, o receio do velho líder de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior de se agarrar a estas recompensas adia indefinidamente a idéia de planejamento e dificulta a transição.
O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, tensiona, de um lado, sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa.
Está presente também o medo de enfrentar a aposentadoria, vista como a precursora do surgimento de problemas de saúde e de uma queda rápida, em direção à morte, bem como a resistência de se confrontar com a noção da própria finitude, olvidando que o que pode ser eterno é a empresa, não o fundador.
Essa crise é maior nas personalidades narcisistas e\ou portadoras de um ego ideal, e nas que não usaram a crise da meia idade para se aproximarem de si mesmos, substituindo os valores impostos pela sociedade por outros valores, mais autênticos e identificados com o self.
O sofrimento também se intensifica em pessoas cuja personalidade revele traços de onipotência, que deixaram de desenvolver valores espirituais em favor de uma visão materialista da existência. Sendo a morte a quintessência da negação da materialidade, o desaparecimento do indivíduo é tema de tormentosa conciliação interna ante a ausência de recursos psíquicos que permitam transcender o limite imposto pelo fim da vida biológica.
Hoje sabemos que não é a morte, em si, o maior temor das pessoas. A perplexidade humana decorre da profunda sensação de vazio e de incerteza que nos assombra, além do surgimento da amargura[vii] relacionada ao balanço final da vida, causada pela aflitiva percepção de que a “missão” não foi cumprida ou de que a vida não tenha sido realmente significativa.
Parte desse drama é discutido no magistral filme canadense “As Invasões Bárbaras”, dirigido por Denis Arcand, no qual, à beira da morte, um professor idealista, que se auto denomina de “comunista voluptuoso”, sente dificuldade em aceitar seu passado carregado de “ismos” ultrapassados. A certa altura, ele se pergunta se houve algum “ismo” em que não se engajou, passando pelo leninismo, maoísmo, trotskismo, entre outros. “Só faltou o cretinismo”, lembra alguém. Felizmente, o que sobressai é um homem que, renunciando à sua histórica arrogância intelectual, sabe rir de sua própria falibilidade, e pode terminar seus dias conciliado com a família e, sobretudo, consigo mesmo.
Talvez a percepção de que não precisemos ter realizado obras tão monumentais para sermos bem sucedidos, amados e respeitados – a que Contardo Calligaris cognomina de superfluidade de nossa existência[viii]– seja o segredo para abrandar o temor que leva o velho líder a procrastinar o balanço de suas realizações.
Trata-se do indispensável reconhecimento de que não somos “grande coisa”, o que Lacan denominava de “experiência radical”, compreensão que revelava estágio de maturidade emocional capaz de conduzir à alta de seus pacientes. Este insight traz consigo uma desilusão, mas, em contrapartida, confere ao indivíduo um sentimento de extrema liberação, que alivia o peso do enfrentamento de sua contabilidade existencial, liberando-o para organizar sua sucessão e, desse modo, poupar os filhos de futuros dissabores ocasionados por sua omissão.
Não devemos confundir o recomendável planejamento sucessório com a desaconselhável partilha plena em vida.
A propósito, Lodi recomendava ao sucedido que “Nunca faça a doação de ações antes de ter equacionado a questão do poder. Do contrário, seus filhos irão usar os mesmos títulos para guerrear entre si e para destituí-lo da presidência. Primeiro a sucessão política; depois a sucessão acionária”[ix].
A dinâmica da transferência do poder para a geração seguinte foi magistralmente dramatizada por William Shakespeare, em Rei Lear. Na famosa peça teatral, o soberano, para livrar-se da responsabilidade sobre sua sucessão, divide o reino em duas partes iguais entre duas de suas três filhas, beneficiando as que se dispuseram a adulá-lo e preterindo apenas a que se negou à bajulação do monarca.
As sucessoras, contudo, exercem o comando de forma impiedosa, inclusive sobre seu próprio pai. Enxotado de seu castelo, Lear vaga pelas florestas e descampados, seguido por amigos e pelo Bobo da Corte, que não o deixa esquecer o erro: ”Tu não devias ter ficado velho antes de ficares sábio.”
Em síntese, é preciso buscar, em cada caso particular, a compreensão dos principais fatores que estão subjacentes aos conflitos aqui aludidos. Isso poderá auxiliar o patriarca a reconhecer suas dificuldades e reorientar sua postura, tomando medidas a tempo de tornar viável a perpetuação de sua obra. Só assim será possível à família preservar seus laços afetivos e usufruir seu patrimônio, em vez de destruí-lo em meio à beligerância que eclode após a morte do controlador, que dispunha de meios para prevenir esse desfecho nefasto.
* Capítulo IV – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro
[i] “O dilema dos pais na escolha do sucessor único é que, enquanto a negação do controle acionário para o líder da geração seguinte pode acabar prejudicando a empresa, a concentração das ações nas suas mãos pode dividir a família”. GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 214.
[ii] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 218. Os autores assim ilustram a situação dos membros da família: “é preciso colocar as carroças em círculo, e cuidar dos interesses uns dos outros, no espírito de um por todos e todos por um.”
[iii] O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 39.
[iv] O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 99.
[v] Dawkins discute a questão a partir da teoria denominada “Estratégia Evolutiva Estável” (EEE): os animais (racionais ou não) desenvolveram uma percepção fina e sofisticada das alternativas de maximizar sua sobrevivência e reprodução. In Gláucia Oliveira da Silva(http://www.psiquiatriageral.com.br/saudecultura/sociobiologia.htm)
[vi] O Fortalecimento da Empresa Familiar, p. 39.
[vii] James Hollis: “The Middle Passage”, 26.
[viii] Cartas a um Jovem Terapeuta, 91. “O que nos faz sofrer talvez seja justamente a relevância excessiva que atribuímos à nossa presença no mundo, pois essa relevância é pedra de fundação de todas nossas obstinadas repetições”.
[ix] O Fortalecimento da Empresa Familiar, p. 17.